GM vytahuje zástrčku na Saturn a končí téměř 20 bouřlivých let s tímto odvážným, kreativním automobilovým experimentem.
John Pearley Huffman Publikováno: 30. září 2009
Uložit článek
Tým designérů mediálních platforem
S oznámením že General Motors a Penske Automotive Group přerušily jednání o převodu vlastnictví značky Saturn mezi nimi, Saturnská sága bohužel končí. Během několika příštích měsíců GM zavede dohody o „ukončení“, které má s dealery Saturn, a začne uzavírat divizi. Zatímco toto čtete, poslední balíky prodejních brožur Saturn se pravděpodobně sypou do kontejnerů po celé zemi.
Je to téměř tragický konec jednoho z nejodvážnějších experimentů GM. Koncept Saturn, který byl navržen na počátku 80. let, měl GM založit zcela novou společnost, která by byla vlastněna GM, ale fungovala mimo její zakořeněnou kulturu. Vyráběla by malá auta, která by konkurovala Toyotě a Hondě, o kterých se mnozí analytici domnívali, že v Severní Americe nemohou být vyráběny se ziskem. Saturn byl překvapivě kreativní výbuch tehdejšího předsedy generálního ředitelství Rogera Smithe – muže, který nebyl známý tím, že by si dopřával mnoho kreativity.
Po letech vývoje vznikl Saturn. Byli přijati prodejci. Ve Spring Hill v Tennessee byl postaven nový montážní závod a s United Auto Workers byla vyjednána nová, inovativní pracovní smlouva. Saturn vyvinul svůj vlastní malý sedan, kupé a kombi řady S, které sdílely jen málo s jakýmkoli jiným produktem GM. Když v červenci 1990 sjel z linky první Saturn, byli v něm Roger Smith i prezident UAW Owen Bieber.
Prodejci Saturn fungovali na základě cenového mandátu bez smlouvání a první kupující vozů Saturn byli nadšeni službami a pozorností, které se jim od prodejců dostalo. Byl to prémiový nákupní zážitek pro malá auta. Přesto byly Saturny všechno, jen ne prémiové ceny. S-Series se prodávala dobře, ale už se objevovaly trhliny v architektuře Saturn.
S-Series s předním pohonem nebylo špatné auto, ale nebylo to ani zvlášť dobré. Jediným inovativním aspektem jejich konstrukce byla konstrukce prostorového rámu pokrytá plastovými panely nepropustnými pro většinu poškození na parkovištích. Motory S-Series běžely hrubě, ovládání bylo průměrné, vnitřky byly chlupaté a tyto plastové panely potřebovaly velké mezery ve švech, aby se vypořádaly s jejich roztahováním a smršťováním za tepla. Někteří kupující S-Series milovali (a stále milují) své Saturny, ale nebyla to auta, u kterých se každý majitel měnil v opakovaného kupce.
Roger Smith opustil GM krátce poté, co se otevřel Saturn a jeho mazlíček projekt rychle osiřel. Šířily se zvěsti, že v rámci GM ostatní vedoucí divizí viděli, jak Saturn vysává zdroje, o kterých si mysleli, že je potřebují zavedené značky GM. Vnitřní politika brzy nechala Saturn hladovět; když se spokojení kupci S-Series vrátili ke svým prodejcům, aby vyměnili nové auto, nebylo co vyměnit. Saturn nedostal větší auto na prodej až do modelu z roku 1999 a vůz, který dostal, řada L, byla čistá průměrnost. Tou dobou už byla řada S stále unavenější.
Stručně řečeno, Saturn byl skvělý nákupní zážitek, který neměl ty správné produkty k prodeji.
Ale na přelomu století se GM znovu zavázal k Saturnu. Malý crossover Vue se přidal k řadě v roce 2002 a řada S byla přepracována na Ion v roce 2003. Do roku 2007 měli prodejci Saturn k prodeji široké portfolio výrazně vylepšených vozidel, včetně sedanu střední velikosti Aura, všestranného crossoveru Outlook a dvou – Seat Sky roadster. Ale kupující ztratili zvyk nakupovat na Saturnu a prodeje pro všechny byly nevýrazné.
Je ironií, že zatímco Saturn začal jít z kopce kvůli nedostatku atraktivních produktů, jeho osud byl zpečetěn, když nemohl prodávat celou řadu pevných produktů.
Penske přerušila jednání, říká, kvůli neschopnosti zajistit budoucí vozidla k prodeji u prodejců Saturn, jakmile současné produkty vyrobené GM projdou svými životními cykly. je to škoda. Protože to v devadesátých letech několik okamžiků vypadalo, že Saturn má potenciál být něčím výjimečným.
John Pearley Huffman píše o autech od roku 1990 a daří se mu to. kromě Auto a řidič, jeho práce se objevila v New York Times a více než 100 automobilových publikací a webových stránek. Absolvent UC Santa Barbara, stále žije poblíž tohoto kampusu se svou ženou a dvěma dětmi. Vlastní pár Toyot Tundra a dva sibiřské husky. Kdysi měl Novu a Camaro.
Rozhodnutí General Motors na začátku tohoto měsíce zrušit svou značku Saturn vyvolalo časté převyprávění mnoha způsobů, jak GM propásl příležitost přetvořit sebe a automobilový průmysl. Podle Whartonovy fakulty však jiní výrobci přijali některé inovace Saturn. Skutečně říkají, že příběh Saturnu poskytuje plán toho, co dělat – a co nedělat – když se automobilový průmysl přizpůsobuje světu po finanční krizi.
Nejlepší fakulta
John Paul MacDuffie
Napsáno
Znalosti ve Wharton Staff
Rozhodnutí General Motors na začátku tohoto měsíce zrušit svou značku Saturn vyvolalo časté převyprávění mnoha způsobů, jak GM propásl příležitost přetvořit sebe a automobilový průmysl. Podle Whartonovy fakulty však jiní výrobci přijali některé inovace Saturn. Skutečně říkají, že příběh Saturnu poskytuje plán toho, co dělat – a co nedělat – když se automobilový průmysl přizpůsobuje světu po finanční krizi.
Profesor marketingu z Whartonu Americus Reed II jednou uvedl Saturnovu strategii budování komunity zákazníků s emocionálním spojením se značkou jako příklad pro své studenty. Profesor provozu a informačního managementu Wharton Morris A. Cohen popisuje svůj systém distribuce náhradních dílů svým maloobchodníkům jako průmyslový model. A Lawrence G. Hrebiniak, profesor managementu ve Whartonu, říká, že ve svých prvních letech udělal Saturn „inovaci jako podnikovou strategii“.
Jednou z těchto lekcí je důležitost vytrvalosti. „Saturn začal správnou nohou – jako autonomní divize se zaměřením na trh a důrazem na kvalitu,“ říká Hrebiniak. Značka a její mateřská společnost však toto úsilí nevydržely. “Skončilo to na špatné noze – s vnitřními hádkami a zaměřením na produkci a náklady.”
Zdá se, že GM už po několika letech unaví úsilí Saturnu, poznamenává John Paul MacDuffie, profesor managementu Wharton a spoluředitel Mezinárodního programu motorových vozidel. „Příběh Saturnu není ani tak smělost myšlenek, ale to, že GM nebyl schopen dotáhnout do konce. Prostě nikdy nepřišlo na to, jak vzít lekce, které se lze naučit na Saturnu, a aplikovat je jinde.“
Ačkoli Saturnovy rané roky jsou široce považovány za zlaté, podle MacDuffieho trvalo více než šest let, než byl první Saturn uveden na trh. „Myslím, že právě tam došlo k určité ztrátě půdy,“ říká, protože GM vložilo do společnosti a vozu tak vysoká očekávání a trvalo tak dlouho, než to dodal. Když byla zpoždění veřejná, GM je připisovala své snaze uvést vše v pořádku.
Ale v zákulisí chtěli někteří manažeři GM vytáhnout zástrčku ze Saturn experimentu. Bitvy o budoucnost Saturnu by skutečně pokračovaly po celý jeho život. K vedoucím pracovníkům proti Saturnu se později připojil nový vedoucí tým v odborovém svazu United Auto Workers, který se zamračil na pravidla flexibilní práce přijatá jejich předchůdci. A když Saturnův šampion, předseda GM Roger Smith, odešel v roce 1990 do důchodu, právě když se vyráběly první Saturny, jeho budoucnost už byla ohrožena, zvláště když hluboké ztráty v GM vytvořily konkurenci mezi divizemi o zdroje.
Jeden výsledek těchto bojů poskytuje další lekci – důležitost poskytování nových produktů, které umožňují stávajícím zákazníkům obchodovat. V letech 1990 až 2000, kdy Američané kupovali minivany a SUV, měl Saturn v nabídce pouze tři malé modely – kupé, sedan a kombi, všechny postavené na stejné platformě zvané S-Series. “Nezamykali zákazníky,” říká Hrebiniak. “Pokud vás prodejce Toyoty může dostat do Corolly, může vás přimět k výměně za Camry, Avalon a poté Lexus.”
Příliš málo příliš pozdě
Nový model, který přišel v roce 2000, byl větší sedan, řada L, navržený tak, aby konkuroval Hondě Accord a Toyotě Camry. Ale v době, kdy LS dorazil, mnoho z prvních uživatelů Saturnu vyměnilo za větší vozidla nabízená konkurencí. Paul Lokey, který říká, že jeho franšíza Clearwater, Florida, Saturn prodala úplně první Saturn v roce 1990, si stěžuje, že „věci by byly mnohem jiné, kdybychom měli nové auto, zvláště SUV, za tři, čtyři roky, pět nebo šest, když byl Saturn za zenitem.”
Účinek vakua nového modelu lze vidět na prodejích Saturnu, které vyvrcholily v roce 1994 na 286,000 17 kusech. Prodeje od té doby každý rok stagnovaly nebo klesaly, s výjimkou 2000% zisku v roce 7.5, kdy byl představen LS; 2002% zisk v roce 6 s uvedením malého SUV s názvem Vue; a 2006% nárůst v letech 2007 a 3,000, kdy Saturn uvedl na trh řadu nových modelů, z nichž většina byla založena na platformách evropské jednotky GM Opel. GM nezveřejnil údaje o zisku a ztrátě Saturn, ale jednou bylo hlášeno, že ztrácí asi 5 XNUMX $ na auto. Celkem podle různých zpráv investovala GM do Saturnu asi XNUMX miliard dolarů.
Nové vedení UAW prosazovalo, aby se LS nevyrábělo ve Spring Hill, Tenn. – moderní továrně, kde zaměstnanci schválili pracovní pravidla s větší flexibilitou, než existovala v hlavní smlouvě United Auto Workers – ale v závodě ve Wilmingtonu, Del. by jinak byly zamčené. A v roce 2003, kdy se Saturn stále více podobal zbytku GM, pracovníci ve Spring Hill odhlasovali návrat k hlavní smlouvě GM.
Hrebiniak říká, že „Saturn se stal obětí GM kultury…. Bylo pohřbeno ve staré kultuře setrvačnosti GM. Saturn učinil z inovací firemní strategii. Ale co se stalo v průběhu času? GM snížil postavení Saturnu jako samostatné entity a všechny výhody, které z toho plynou.”
Ve skutečnosti mnoho pozorovatelů říká, že pro GM mohlo být prakticky nemožné aplikovat šablonu Saturnu na všechny své divize. “Možná,” říká Cohen, “vedení GM moudře vědělo, že to prostě nedokázali.” Mezi GM a inovacemi skutečně stálo mnoho překážek. Mezi nejpůsobivější patřily silně konkurenční obchodní zastoupení a divize GM.
Prodejci GM vždy museli soutěžit nejen s jinými značkami jako Ford nebo Toyota, ale také mezi sebou navzájem. Konkurence vytvořila prostředí kotelny smlouvání o ceně, které mnoho zákazníků odradilo, jiné naopak nadchlo. Na druhou stranu Saturn měl politiku „žádného smlouvání“, kterou podpořil možná jeho nejvýznamnější inovací: exkluzivní tržní oblasti pro dealery. “To byl obrovský rozdíl,” říká Lokey. V obchodě Saturn byla cena nálepky konečná. A prodejci Saturn mohli s jistotou dodržovat zásady, protože věděli, že zákazník nenajde stejné nové auto za 100 dolarů méně o pár bloků nebo mil daleko.
Exkluzivní oblasti trhu v kombinaci s efektivním dodavatelským řetězcem náhradních dílů také umožnily prodejcům Saturn platit stejnou cenu za náhradní díly. Ostatní prodejci GM museli mezi sebou soutěžit, aby udrželi své zásobníky plné, a často museli kupovat díly od svých konkurentů. Na Saturnu byly popelnice téměř vždy zásobeny díky počítačovému systému, který automaticky zasílal objednávky do distribučního centra.
Wharton’s Cohen asistoval při vývoji Saturnova dodavatelského řetězce. Cohen a jeho kolega Hau L. Lee, profesor managementu a inženýrských operací na Stanfordské univerzitě, jako konzultanti pro GM na počátku 1980. let navrhli seznam návrhů na zlepšení efektivity dodavatelského řetězce dílů společnosti. “GM v zásadě odmítl všechna doporučení,” vzpomíná Cohen. Ale výkonný ředitel GM, který viděl doporučení, se později stal součástí startovacího týmu Saturn, kde byl zodpovědný za vývoj programů zákaznické podpory. Převzal mnoho Cohenových a Leeových myšlenek.
Znovuobjevení jejich plánu „pro nás bylo překvapením,“ vzpomíná Cohen. Ukázalo se, že je to příjemné. Koncem 1990. let 1999. století byla obchodní zastoupení Saturn hodnocena jako první v dostupnosti dílů podle průmyslového odborného časopisu. Ve spotřebitelském průzkumu J.D. Power z roku 10, který měřil spokojenost zákazníků s dostupností dílů, byly jednotlivé modely Saturn na čtvrtém a desátém místě. Osm dalších v top XNUMX byly luxusní modely Cadillac, Infinity, Lexus a Volvo. V článku pro Sloan Management Review’s vydání z léta 2000, Cohen, Lee a dva manažeři Saturn a GM napsali, že úspěch společnosti v „obchodu s poprodejními službami… je probuzením; jeho přístup by měl sloužit jako model pro každé odvětví, které se snaží vytvořit kritické spojení mezi poprodejním servisem a loajalitou zákazníků.“
Navzdory tomuto „probuzení“ GM nikdy plně nepřijal model Saturnu. “Od Saturnu se dalo naučit věci, které GM nevstřebal,” říká Cohen. “Toto byl jen jeden případ, kdy jsem viděl odpor GM k replikaci toho, co fungovalo na Saturnu.”
Co fungovalo
Ale jiní se poučili z experimentu Saturn. „Koncepty, které jsou součástí strategie Saturn, byly široce přijaty,“ říká Cohen. Strategie dodavatelského řetězce nazvaná Vendor Managed Inventory (VMI) zahrnuje funkce, jako jsou pobídky ke zpětnému odkupu, které snižují rizika pro prodejce, a sdílení informací mezi všemi body v dodavatelském řetězci. Cohen však dodává, že poučit se z jednoho ze Saturnových úspěchů není zárukou úspěchu.
„Jedna společnost, se kterou jsem úzce spolupracoval, když se snažili napodobit Saturn, byla Caterpillar,“ vzpomíná Cohen. Svou strategii skutečně nazvali „Jointly Managed Inventory (JMI)“, aby zdůraznili, že se má jednat o společný podnik zahrnující společnost a její nezávislé prodejce. Ale „jejich úspěch s tím nebyl tak dramatický jako Saturnův. Jedno z ponaučení, které jsem si z této epizody vzal, je, že při implementaci strategie dodavatelského řetězce založené na koordinaci a spolupráci záleží na tom, jak jsou sdíleny informace a rizika. Strategie Saturn fungovala, protože obsahovala několik prvků, které tuto představu podporovaly. Caterpillar byl méně úspěšný, protože nakonec nezískal od svých prodejců stejnou úroveň důvěry nebo souladu.“
Politika bez smlouvání, absence vysoce tlakového prodejního prostředí a vysoká úroveň spokojenosti zákazníků přispěly k pocitu věrnosti značce mezi zákazníky Saturn, říká Reed. „Byli jednou z prvních automobilek, které se pokusily vytvořit komunitu značek, rozvinout myšlenku vlastníka Saturnu a typu osobnosti. Vytvořili hlubší spojení mezi společností a spotřebitelem díky věcem, jako je pozvání zákazníků do závodu, aby se setkali s lidmi, kteří vyrábějí auta.“
Pro toto úsilí byla typická raná televizní reklama Saturn. Ukazoval, jak majitelé Saturnu cestují pastoračním prostředím do závodu společnosti Spring Hill v Tennessee, setkávají se s montážními dělníky a užívají si lidový piknik. Když bouřka změnila scénu před továrnou na bahnitou kaši podobnou Woodstocku, hlasatel prohlásil: „Samozřejmě, ne všechno šlo přesně tak, jak jsme plánovali. Ale byli jsme v tom všichni spolu, tak jak jsme byli vždycky.”
Lokey vzpomíná, že byl trochu skeptický, když poprvé slyšel o smělém plánu Rogera Smithe pro Saturn. „Moje myšlenka byla: ‚Proboha, GM se pokusí postavit auto, které bude stejně dobré jako Honda, Toyota nebo Nissan? Dej mi pokoj.”
Ale jeho skepse zmizela, když se dozvěděl více o Saturnově cestě. „Investice [do nákupu franšízy] byla minimální,“ říká. “Ukázalo se to jako nejlepší rozhodnutí, jaké jsem kdy udělal.” To, že k takovému závěru dospěje, několik dní poté, co Saturnovi nevyšla poslední naděje na přežití, vypovídá hodně o tom, jak odlišná automobilka Saturn ve skutečnosti byla.
Tou poslední nadějí byl samozřejmě plán Penske Automotive Group koupit značku a nechat jiného výrobce vyrábět nová vozidla pod názvem Saturn. Ačkoli to nebylo oficiálně oznámeno, Renault-Nissan byl široce uváděn jako potenciální partner. Ale Penske, jejíž síť autobazarů je v automobilovém průmyslu široce obdivována, nedokázala uzavřít dohodu a 1. října řekla, že od svého úsilí upustila. Téhož dne společnost GM oznámila, že do roka ukončí provoz Saturnu a zhasne světla.
Po bankrotu a převzetí daňovými poplatníky Spojených států a Kanady a UAW se zdá, že GM konečně řeší některé problémy, které byly zjevné díky zkušenostem se Saturnem. Snižuje počet divizí – kromě Saturnu se ruší i Pontiac – a prodává svůj evropský podnik Opel.
Lokey, který také vlastní zastoupení značek Kia, Volkswagen a Mercedes, nyní prodává ojeté vozy ze svých dvou prodejen Saturn, kde ještě před vyrobením posledního nového Saturn získával méně než 20 % svých příjmů z nových vozů. “Opravdu to auto nikdy nebylo tak skvělé,” říká Lokey. „Byl to způsob, jakým se Saturn prezentoval zákazníkům. Byl to zvláštní pocit, že jsme byli spojeni s celým dobrodružstvím.“
