Proč došlo ke spojení Nissanu a Renaultu?

Na stěně místa konání společné tiskové konference generálních ředitelů Renaultu je vidět logo. [+] Nissan a Mitsubishi v centrále Nissanu v Jokohamě poblíž Tokia, úterý 12. března 2019. (AP Photo/Eugene Hoshiko)

Renault a Nissan se dohodly na rámcové dohodě o modernizaci své aliance, která zahrnovala snížení podílu francouzské společnosti na 43 % v Nissanu na 15 %, zatímco 15% podíl japonské společnosti v Renaultu by získal hlasovací práva.

Francie má v Renaultu 15% podíl.

Zůstatek akcií Renaultu by byl podle agentury Reuters vložen do trustu.

Tyto podrobnosti by byly v souladu s očekáváním investorů, protože dlouhotrvající jednání se zdála být blízko závěru.

Další novinky se očekávají do 6. února.

Investičnímu výzkumníkovi Bernsteinovi se líbilo, co viděl, protože nedávno zvýšil rating akcií Renaultu.

„Společné oznámení je v souladu s našimi očekáváními a zprávami z minulého týdne. Rozvázání gordického uzlu mezi Nissanem a Renaultem bylo klíčovým důvodem pro náš upgrade Renaultu na „překonatelný“ minulý týden,“ uvedl Bernstein ve zprávě.

„Zbývajících 28.4 % akcií Nissanu bude umístěno do francouzského trustu, přičemž ekonomická práva stále přibývají Renaultu. Zdá se, že existuje všeobecná shoda, že „přebytečné“ akcie by mohly být časem prodány,“ řekl Bernstein.

VÍCE OD FORBES ADVISOR

Nejlepší automobilové pojišťovny října 2022

Porovnejte nabídky pojištění vozidel online (sazby 2022)

Renault zachránil Nissan v roce 1999 poté, co japonská společnost balancovala na pokraji bankrotu. Od té doby Nissan prosperuje, ale stal se netrpělivým s vlastnickou strukturou, která mu ponechala malou hlasovací pravomoc při rozhodování o strategickém směřování aliance. Do seskupení byla přidána Mitsubishi Motors. Pokrok ve vyjednávání byl sražen bokem, když byl v listopadu 2018 japonskými úřady zatčen bývalý předseda aliance Carlos Ghosn.

Vlastní strategický plán „Renaulution“ generálního ředitele Renaultu Luca De Meo chce rozdělit společnost na pět autonomních společností a podrobnosti o tom, jak bude Nissan do toho zahrnut, se očekávají, až přijde oficiální oznámení. Plánované rozdělení Renaultu je —

· Ampere — elektrická vozidla a jejich software.

· Výkon, včetně spalovacích motorů (ICE) a hybridů, vodík. Project Horse s Geely of China pro ICE a hybridy.

· Elektrické sportovní vozy Alpine.

· Mobilize – služby sdílení aut a mobility s čínskou společností Jiangling Motors.

· Budoucnost je neutrální – recyklace.

Plán zahrnuje zvýšení provozních ziskových marží na 8 % do roku 2025 a na více než 10 % v roce 2030 ve srovnání s 5 % očekávanými letos.

Bernstein řekl, že Nissan bude investovat do Ampere.

„V rámci svého strategického plánu Renault plánuje uvést svou pobočku „Ampere“ pro elektromobily a software a Nissan souhlasil, že se stane strategickým akcionářem. Nedávné zprávy požadovaly 15% účast. Dnešní oznámení však neobsahovalo žádné další podrobnosti. Očekávali bychom, že Renault bude pokračovat ve své cestě k IPO (odplavení) Ampere později v tomto roce,“ řekl Bernstein.

„Jedním kamenem úrazu pro strategii Renaultu bylo společné IP mezi Nissan a Renault, které by Renault rád převedl na Ampere a ‘Horse’ JV s Geely. Dnešní oznámení nekomentovalo žádné dohody o duševním vlastnictví a uvítali bychom další objasnění, pokud v implementaci strategie Renaultu přetrvávají nějaké překážky,“ řekl Bernstein.

ČTĚTE VÍCE

Je Mazda CX-30 vyrobena v Japonsku?

Investiční banka UBS souhlasila, že zpráva byla podle očekávání.

„Ve srovnání s tím, co bylo diskutováno v tisku v posledních několika měsících, je jen málo nového. Hlavní nová informace se týká toho, že Renault bude stále schopen přijímat dividendy z podílu Nissanu spojené s 28.4 %, který převede do francouzského trustu. Neexistuje žádný náznak společné události, která by mohla nastat příští týden, jak bylo několikrát zmíněno v tisku, kromě „Členové Aliance plánují učinit oznámení ihned po schválení správní radou,“ uvedla UBS v prohlášení.

„Struktura důvěry také znamená, že Renault podle našeho názoru neobdrží žádné peněžní výnosy, alespoň v blízké budoucnosti, a nejsou uvedeny žádné podrobnosti o podmínkách souvisejících s prodejem. Přesto si myslíme, že jen málo investorů očekávalo, že Renault vrátí hotovost během několika příštích měsíců po snížení svého podílu v Nissanu,“ uvedla UBS.

Akcie Renaultu v únoru po ruské invazi na Ukrajinu klesly z přibližně 37 USD na 21 USD, ale od té doby se neustále zotavují a v pátek uzavřely na 37.27 EUR. Renault v roce 10 vygeneroval 12 % svých příjmů a přibližně 2021 % své provozní marže v Rusku. V roce 2022 podnik odepsal.

Sloupkaři Reuters BreakingViews Pierre Briancon a Katrina Hamlin uvedli, že dohoda znamená konec dominance Renaultu nad Nissanem.

„Řeší narůstající problémy vládnutí. Ale bez jasného vůdce může být rozhodování nejasnější,“ uvedli.

“Ale reset má své limity.” Rozhodování mezi dvěma rovnocennými partnery s odděleným vedením bude složitější bez silného společného předsedy nebo generálního ředitele. To může například ztížit řešení sporů ohledně budoucích investic nebo sdílení technologií. Měsíce vyjednávání, které jsou zapotřebí i k dosažení tohoto malého kroku vpřed, nenaznačují hladkou jízdu vpřed,“ uvedli.

Renault a Nissan jsou dvě hlavní automobilové značky, které fungují nezávisle a jsou v 19leté alianci, kde Renault drží 43.4 procenta podílu v Nissanu a Nissan vlastní 15 procent v Renaultu. Aliance Renault-Nissan je první svého druhu zahrnující japonskou a francouzskou společnost. Renault byl identifikován pro moderní design a Nissan pro dokonalost jeho konstrukce. Tyto dvě společnosti se právě rozhodly pro nejdůležitější strategickou alianci, ve které by Renault považoval za samozřejmost dluh Nissanu ve výši 5.4 miliardy dolarů výměnou za 36.6% podíl v japonské společnosti. Před vznikem aliance se dospělo k závěru, že sloučená společnost bude největším výrobcem automobilů na světě.

Strategic Alliance Between Renault and Nissan

V případě Renault-Nissan je z mnoha důvodů výhodnější mít alianci než fúzi. Aliance by více než fúze usnadnily vstup společností do nových geografických fází, kde existují určitá omezení pro zahraniční investice. Obě společnosti měly své vlastní schopnosti na vlastním trhu. Renault například již existoval v Evropě a Severní Americe a byl známý svým designem a marketingem. Ve stejné době byl Nissan konstruktérem v Japonsku, Evropě a Severní Americe. Renault proto měl dobrou šanci vstoupit na japonský trh, kde existuje mnoho překážek ze strany japonské vlády.

Synergie je však pro alianci životně důležitá. Aliance by byla racionálnější, kdyby obě firmy hledaly další synergie ve svých finančních a technologických cílech. Tato synergie mezi dvěma společnostmi byla klíčovým prvkem pro výběr aliance Nissan-Renault. Podle Carlose Ghosna, manažera aliance Renault-Nissan: „Od začátku jsme říkali, že nehledáme fúzi, ale spíše získat větší hodnotu ze synergie mezi těmito dvěma společnostmi“. Podle Ghosna bylo důvodem pro volbu aliance spíše než fúze to, že obě společnosti hledaly „zvrat“. Přestože aliance byla riskantnější než sloučení, přesto si ji vybrali, protože si mysleli, že jim poskytne více příležitostí k rozvoji.

ČTĚTE VÍCE

Je nepříjemný zápach spáleniny z klimatizace v autě?

Navzdory výhodám, které Nissan-Renault díky alianci získal, však čelili výzvám. Jednou z výzev je, zda by aliance vedla ke zvýšení nebo snížení cenového podílu. Pro Nissan, jehož cena akcií při vstupu do aliance klesla, to byla skutečná výzva. Kromě toho měly tyto dvě společnosti problém s mezikulturními problémy. Díky své schopnosti soustředit se na pracovní cíl však byli schopni uspět.

Renault: Před a po alianci

Aliance mezi Renaultem a Nissanem byla vynikajícím paradigmatem úspěšné aliance po celém světě. Před rokem 1999 však vyhlídky na vytvoření aliance mezi těmito dvěma firmami nebyly tak růžové.

Z pohledu Renaultu předchozí názor posilovaly různé faktory. Za prvé, Renault se zotavoval během let 1996 a 1998-9 a přeměnil ztráty ve výši 680 milionů USD na kombinované zisky ve výši 1.65 miliardy USD. Navíc neúspěch sloučení s Volvem v roce 1995 zanechal na společnosti stopy a jakékoli další pokusy o nové spojenectví byly konfrontovány s nedůvěrou. Navíc skutečnost, že obě firmy hrály dominantní roli v automobilovém průmyslu svých zemí, naznačovala, že potenciální aliance se zhroutí v patové rozhodovací situaci.

Nicméně zastánci posledně jmenovaného argumentu byli proti. Vzájemné výhody, které se chystali vstřebat z aliance, zažehnaly potenciální problémy a obě strany se zaměřily na úspěch aliance. To byla zásadní výzva, kterou dokázali zvládnout tím, že se naučili důvěřovat si, být pravdomluvní a upřímní při vyjednávání. Navíc vytvořením společných studijních týmů, aby otestovali schopnost svých společností spolupracovat, minimalizovali kulturní stereotypy a vytvořili základ pro využívání společných synergií. Tyto dvě společnosti se natolik doplňovaly z hlediska geografie, produktových řad a osobnosti, že budoucnost byla nevyhnutelně slibná. Kromě toho tento proces poskytl Renaultu výhodu oproti konkurenčním nápadníkům, jako jsou Ford a Daimler-Chrysler, kteří se soustředili pouze na hledání synergií na minulých a současných výhodách spíše než na perspektivní produktivní budoucnost.

Na tomto základě Renault prostřednictvím aliance s Nissanem dosáhl mezinárodní struktury, která mu umožnila úspěšně se vypořádat se změnami, které se odehrávaly na světové automobilové scéně. Globální synergie a expanze její výroby na zahraniční, do té doby, trhy jako Japonsko, Severní Amerika a Asie tak zvýšily její potenciál a učinily z ní početného člena v automobilovém průmyslu.

Nissan: Před a po alianci

Historie Nissanu začíná na počátku roku 1933. Nissan je japonský výrobce automobilů, který v průběhu let dosáhl silné přítomnosti na trhu v Asii a USA. Kromě toho, že Nissan byl vysoce emblematickým symbolem japonské průmyslové síly, měl také řadu silných stránek, jako jsou technologické a inženýrské schopnosti, a také byl dobrý ve výrobě velkých automobilů.

ČTĚTE VÍCE

Proč Ford zrušil Crown Victoria?

Koncem března 1999 Nissan a Renault podepisují dohodu o globální alianci. Cílem této dohody bylo poskytnout výhodu a dosáhnout ziskového růstu v obou společnostech. Nissan byl však téměř v úpadku a při vytvoření aliance čelil značnému dluhovému problému. Jedním z hlavních důvodů tohoto dluhu a finančních potíží byla skutečnost, že Nissan investoval spoustu peněz do různých společností, což má za následek, že Nissan nemůže investovat peníze do společnosti a jejích produktů. Společnost proto po dlouhou dobu neměla žádný zisk a tím se dluh pro Nissan v roce 1999 vyšplhal na 22 miliard USD. Kromě toho během téhož roku (1999) klesl podíl na domácím trhu ze 17.4 % na 13 %.

Mějte na paměti toto a poté Daimler Chrysler a Ford odmítli myšlenku partnerství a přerušili rozhovory o alianci s Nissanem, společnost se uchýlila ke strategické alianci s Renaultem, kde obě společnosti měly jasnou představu o tom, co chtějí. Aliance byla pro obě společnosti životně důležitá, protože Nissan potřeboval hotovost Renaultu, aby snížil svůj dluhový problém, a Renault se chtěl poučit z úspěchu Nissanu v USA a Asii, což bylo zásadní pro expanzi na jeho trhu. Během šestiměsíčního procesu sociální iniciace vzniklo mnoho výhod oproti konkurentům, protože prováděli statická analytická hodnocení a zaměřili se na hledání spolupráce na základě jejich minulých a současných silných stránek spíše než na společnou budoucnost.

Aby toho Nissan dosáhl, výrazně se změnil, aby vykoupil svou ziskovost a konkurenceschopnost. Nissan nejprve ukončil investice do jiných společností, jinými slovy keiretsu, což je „japonské tradiční pravidlo“, které vyžaduje, aby všechny společnosti v Japonsku měly dlouhodobé nákupní vztahy, intenzivní spolupráci a častou výměnu personálu a technologií mezi společnostmi a vybranými společnostmi. dodavatelů. Změnilo se i personální vedení a zatímco Nissan v minulosti hodnotil své zaměstnance podle období, kdy pro společnost pracovali, nyní změnili kritéria hodnocení tak, že sledovali výkon každého zaměstnance. Dále vytvořili společný jazyk, tj. angličtinu, a vytvořili devět mezifunkčních týmů. Implementací výše uvedených změn se Nissanu daří snižovat nákupní náklady, omezovat dodavatele, uzavírat překrývající se prodejny a závody a v neposlední řadě redukovat pracovní sílu.

Díky alianci Nissanu a Renaultu byly výhody, které vznikly, zřejmé a určující. Transparentní benchmarking umožňuje dvěma kulturně odlišným společnostem sdílet osvědčené postupy a také společná platforma a strategie sdíleného nákupu přinesly obrovské úspory nákladů. Pozoruhodný je fakt, že v zájmu zachování korporátní identity se rozhodnou zůstat jako oddělené managementy, samostatné značky a samostatné společnosti, přičemž každé rozhodnutí mělo dopad na obě značky.

Operační doporučení, která vyplynula z tohoto případu aliance, poskytují cenné prvky o tom, jak dvě společnosti, které jsou ve stejné situaci jako Renault a Nissan, které ukazují sílu v různých kompetencích a regionech světa (Nissan měl silné zastoupení v Asii a USA, zatímco Renault měl přítomnost v Evropě), se může přiblížit rostoucímu a konkurenčnímu globálnímu trhu výroby automobilů.

ČTĚTE VÍCE

Co se na Cybertrucku pokazilo?

Úspěch této aliance proto souvisí také se synergií mezi oběma společnostmi a rámec rovnosti napomáhá přenosu znalostí mezi zahraničními inženýrskými týmy.

Nissan nakonec úspěšně dosáhl skoku ze sedmé nejhodnotnější automobilové společnosti na světě na čtvrtou.

Struktura strategické aliance mezi Renault a Nissan

O strategických aliancích se říká, že jsou zdrojem konkurenční výhody. Rostou však obavy z jejich poruchovosti. Jednou z hlavních příčin je neschopnost zavést v nově vzniklé asociaci vhodnou strukturu řízení a řídící kontrolní systémy. Většina společností tvoří týmy managementu aliance, které řídí napříč organizací pomocí mezipodnikových týmů, mezifunkčních týmů, řídících výborů a alianční rady.

Pozorováním, Renault’s měl zájem na vytvoření respektu mezi dvěma aliančními partnery, respektive následoval přístup andské civilizace, aby spolupracovali po dobu šesti měsíců před vytvořením aliance. Proces sociální iniciace poskytl Renault-Nissan výhodu nad jeho konkurenty, jako je Daimler-Chrysler. Pozdější společnost neexperimentovala sociální spolupráci, aby rozvinula schopnost sdílení znalostí a budování důvěry. Struktura v Renaultu a Nissanu byla proto výsledkem toho, co společnosti zažily ve fázi společenské iniciace. Vytvořili novou radu s 5 členy z hostitelských společností. Dále pro urychlení integrace a zlepšení komunikačního procesu vytvořili 9 mezifunkčních týmů (CFT) a 11 mezipodnikových týmů (CCT). Ještě důležitější je, že tyto týmy měly předsedu z Renaultu, místopředsedu z Nissanu nebo naopak. Kromě toho byla CFT omezena na 10 členů z různých oddělení, jako je nákup, výroba, což zajistilo pokrok mezi těmito odděleními. Výsledkem bylo, že aliance byla schopna v příštích třech letech uvést na trh 22 nových modelů automobilů a zvýšit výrobní kapacitu v Japonsku.

Kromě toho CCT vytvořil účinné synergie. Jedním z příkladů procesu amalgamace bylo Mexiko. Renault opustil trh v roce 1986 a Nissan čelil nadměrné kapacitě v roce 1999. Aliance se tedy rozhodla dát manažery obou společností dohromady a rozpoznat příležitost k synergii. Za pouhých pět měsíců byly vozy Renault vyráběny v závodech Nissan a využití kapacity závodu se zvýšilo z 56 % na téměř 100 %.

Stručně řečeno, týmy napříč společnostmi umožnily Renaultu-Nissan nejprve projít zkušeností se sociální iniciací a poté přejít do formálního rámce spolupráce a výměny znalostí. Podobně mezifunkční týmy posílily proces integrace.

Kooperativní provoz

Řízení dodavatelského řetězce je jednou z klíčových oblastí zájmu světových výrobců automobilů. Významní hráči v automobilovém průmyslu hledají revoluční metody řízení svých dodavatelů. V případě Renault-Nissan je RNPO nebo Renault Nissan Purchasing Organization jedinečnou společnou organizací odpovědnou za integraci nákupní strategie. Díky vzájemnému inženýrskému úsilí mohou vozy Renault a Nissan sdílet komponenty. Tato skutečnost umožňuje alianci kombinovat své nákupní objednávky. Proto se nejen snížily náklady na objednávku, ale RNPO „definuje celosvětovou nákupní strategii“ a nyní je odpovědné za úplný nákup Nissanu a Renaultu.

Další oblastí pro vzájemnou spolupráci dvou společností je strojírenství, které by mohlo být poučením pro ostatní výrobce automobilů, jak dosáhnout hospodárnosti z rozsahu a rozsahu. Klíčový rozdíl v případě Renault-Nissan je soustředit se na společné navrhování a výrobu komponentů vozu namísto vývoje celého vozu od nuly. Aliance dosahuje hospodárnosti z rozsahu výrobou ve větším měřítku a hospodárnosti rozsahu výrobou komponentů, které jsou kompatibilní pro různé modely obou značek. Kromě toho je jednou z hlavních priorit MNC najít způsob, jak snížit náklady na výzkum a vývoj, a také investovat do nových technologií s nižšími náklady. Například podle webu Renault pomáhá aliance dvěma společnostem investovat do pokrokových technologií, jako jsou hybridní vozidla.

ČTĚTE VÍCE

Jaké jsou příznaky vadné spojovací tyče?

Závěrem lze říci, že Renault a Nissan úspěšně integrují své doplňkové kompetence ke standardizaci svých objednávek a výroby komponent. Mohou tak snížit své náklady a dosáhnout lepších výsledků.

Role firemní a národní kultury

Firemní kultura je spojením přesvědčení, hodnot, etiky, postupů a atmosféry organizace. Jednou z důležitých otázek vznesených v alianci Nissan-Renault je řízení dvou odlišných kultur. Zatímco strategie Renaultu se líbila západní strategická orientace a Nissan byl pod vlivem firemní a národní kultury. Kolektivní sdílení myšlenek a strategické řízení tak byly efektivní a zaměstnanci obou společností si mohli vzájemně porozumět kulturním pozadím, následně respektovat identitu svých kolegů i jejich hodnoty. Ghosn proto připravil mezikulturní školicí programy pro více než 1500 zaměstnanců Renaultu, aby se dozvěděli o japonské kultuře a 400 zaměstnanců Nissanu studovalo francouzskou kulturu. Byl to první pozitivní krok, pokud jde o vytvoření úspěšné aliance dvou různých kultur. Po představení francouzské a japonské kultury bylo důležité pochopit jejich rozdíly. Japonské společnosti jsou známé tím, že jsou více kolektivistické a naopak francouzské společnosti jsou založeny na individualistickém úsilí zaměstnanců. Jelikož rozhodovací proces v Nissanu fungoval podle zásady skupinového myšlení, většinou lidé, kteří uvažovali stejně. Nissan měl navíc problém s nadměrnou kapacitou, která byla založena na neoficiální smlouvě, která existovala mezi japonskými automobilovými společnostmi a jejich zaměstnanci. Ghosn zavřel pět továren a zrušil asi 21,000 XNUMX pracovních míst, aby porušil tento zvyk. Převzal také úzkou síť vztahů mezi automobilovými společnostmi a jejich dodavateli, vztahy označované specifickým japonským slovem keiretsu. Po této situaci také zaměstnal nové inženýry v organizaci Nissan a rozhodl se, že angličtinu zavede jako formální jazyk pro společnost, aby se vypořádala s rozmanitostí mluvených jazyků. Navíc v japonské kultuře není možné, aby mladý zaměstnanec dělal manažera kolegovi, který je věkově a služebně starší. Nicméně nový systém propagace ECO, který měl zahájit restrukturalizaci procesu řízení ve společnosti, byl založen na výkonu a efektivitě, nikoli na věku zaměstnanců.

Výsledkem je, že aliance Renault-Nissan byla nesmírně úspěšná. Mnoho na vyšších úrovních v obou společnostech široce uznává, že velkou zásluhu na tom musí mít jejich vědomé úsilí o vybudování mezikulturního porozumění od začátku.