Toyota vyrábí vozidla, včetně motocyklů, a díly v 53 výrobních závodech ve 27 zemích po celém světě. Ve fiskálním roce 2009 Toyota prodala asi 7.5 milionu vozů ve 170 zemích pod značkami Toyota, Lexus, Daihatsu a Hino. V roce 2008 byla zařazena jako 5. největší společnost na světě. V roce 2005 se Toyota umístila na 8. místě v seznamu předních světových společností Forbes 2000 a v roce 1 se umístila na 2008. místě v celosvětovém prodeji automobilů. Z velké části kvůli světové finanční krizi v roce 2008 byla společnost silně zadlužená a půjčila si 3 miliardy dolarů, aby se udržela nad vodou ( Piotrowski & Guyette, 2010). Obchodní filozofie Toyota („The Toyota Way“) klade důraz na týmovou práci, respekt, řešení problémů a neustálé zlepšování, jak ukazuje obrázek .
Obrázek : The Toyota Way (Kurita, 2007)
Toyota připomíná krizi
Během posledních 30 let společnost Toyota Motor Corp. nejen záviděl automobilovému průmyslu, ale byla také vysoce ceněna jako symbol výroby a špičkové kvality v obchodním světě. Značka Toyota byla ratingovými agenturami (např. Consumer Reports) i průmyslovými konzultanty propagována jako vrchol automobilové dokonalosti a tento status se odrážel v nepřetržitém proudu vysokých známek v důvěře spotřebitelů. Výrobci automobilů zároveň nebyli imunní vůči velkým krizím v tomto odvětví v průběhu času; to znamená stažení výrobků z trhu, narušení výroby, neefektivnost dodavatelského řetězce, pracovní spory a trvalé konkurenční tlaky. Navzdory těmto tíživým obavám si Toyota udržela svou produktovou nadřazenost a loajalitu spotřebitelů ke své značce.
Od roku 2007 však Toyota zažila řadu svolávacích akcí, které přerostly do velké krize, kdy několik jejích nejprodávanějších modelů (např. Camry, Prius, Corolla) bylo označeno vážnými potenciálními závadami (neočekávaný problém s akcelerací, závady softwaru, porucha řízení, závady brzdového systému).
K dnešnímu dni postihla krize z roku 2010 asi 8 milionů vozů a náklady na opravy se odhadují na více než 2 miliardy USD. Ačkoli se objevily určité varovné signály, že Toyota měla v roce 2007 potenciální výrobní problém, až v lednu 2010 byla vážnost krize zveřejněna a upoutala pozornost médií a, což je důležitější, regulačních úřadů USA (např. , US Highway Safety Administration). (Piotrowski & Guyette, 2010)
S využitím živých anekdot a názorů odborníků vykreslila obchodní média do značné míry pesimistický výhled na značku Toyota. (Mital, Sambandam a Dholakia, 2010).
Podrobná časová osa krize je uvedena v (Auto a řidič) Příloha A: Časová osa stažení Toyoty (Auto a řidič).
Obrovitost a hloubku svolávací krize Toyoty v roce 2010 dokládají výsledky nedávného průzkumu mezi Američany (N=500), který provedla společnost Lightspeed Research (Steinberg, 2010). Na základě údajů z průzkumu mělo téměř 60 % respondentů příznivý názor na značky Toyota před stažením z trhu, zatímco nyní si to myslí pouze 23 %. Odhady hodnocení spolehlivosti produktů pro značky Toyota klesly z téměř 95 % před stažením na současných 72 %. Tato zjištění ukazují na strmý pokles reputace značky Toyota se současným zvýšením kvality značky konkurentů amerických modelů automobilů. Reputace Toyoty byla nepochybně poněkud pošramocena, zejména z pohledu současných a bývalých majitelů vozů Toyota. Svolávací akce v roce 2010 není první velkou krizí image Toyoty. Toyota svolala téměř milion SUV 4Runner, nákladních vozidel 4WD a pickupů z modelového roku 1990-1998 kvůli problému s posilovačem řízení. V prosinci 2008 Toyota vykázala první roční ztrátu po 70 letech. Následovalo uzavření všech japonských závodů na 11 dní na začátku roku 2009, aby se snížila produkce a vyčerpala neprodaná vozidla.
Kvůli současné svolávací krizi čelí Toyota a její dodavatelé rozsáhlým soudním sporům ze strany jednotlivých žalobců za konkrétní nehody, zatímco hromadné žaloby budou pravděpodobně vyžadovat ekonomické zotavení spotřebitelů za ztrátu prodejní hodnoty dotčených modelů vozů Toyota (Ceniceros, 2010).
Došlo ke ztrátě téměř 30 miliard dolarů v tržní hodnotě a potenciálnímu dlouhodobému poškození reputace Toyoty – podpořeno zjištěním, že, jak řekl předseda Toyoty Akio Toyoda v článku Guardian News & Media z 10. dubna: „Za poslední po několika měsících jsme skutečně zjistili, že nejsme dostatečně blízko zákazníkům.“ (Ebert, Natarajan, Newsom a Qu, 2010)
Jak Toyota zvládla krizi svolávacích akcí
Výsledky naznačují, že postoj veřejnosti k Toyotě, a zejména vedoucí postavení v Toyotě, byly negativně ovlivněny rozvíjející se krizí svolávacích akcí v roce 2010. S ohledem na literaturu o krizovém managementu a mezinárodních vztazích s veřejností, co mohla Toyota udělat lépe pro zvládnutí krize?
Načasování a příprava
Ke konfliktu nebo krizovému řízení často dochází, když podnik nebo průmysl bojuje s vládními regulátory nebo aktivistickými skupinami, které se zdají být odhodlány omezit operace prostřednictvím toho, co průmysl považuje za přehnané bezpečnostní nebo ekologické normy. Někdy je organizace schopna zachytit konflikt v rané fázi a snížit poškození organizace. (Wilcox & Cameron, 2009). V jiných případech, jako je případ Toyota, se však problém může stát velkou krizí, pokud není od začátku náležitě řešen. Předvídání a předcházení obchodním katastrofám vyžaduje řadu kroků, od rozpoznání hrozby, přes její prioritu v organizaci až po skutečnou mobilizaci zdrojů potřebných k jejímu zastavení. (Watkins & Bazerman, 2003)
Obrázek : Časová osa vztahu krizového řízení (Janes, 2010)
Jak ukazuje obrázek , existují tři hlavní fáze krizového řízení, které je třeba náležitě řešit.
Toyota promeškala řešení svolávací krize na jejím začátku v roce 2007 a tím i příležitost ke snížení škod.
Včasné řešení problémů je nejen efektivnější, ale obvykle je to morálně správné.
Toyota se zaměřila na své zákazníky, ale neřešila požadavky všech zúčastněných stran
Komunikace a řízení zainteresovaných stran společnosti Toyota postrádaly správné priority.
Toyota zavedla obchodní proces SMART, aby rychle reagovala na požadavky zákazníků.
Zavedení nového procesu pro řešení krizových problémů bylo velmi účinné, ale bylo zavedeno pozdě.
Komunikace
Vliv public relations na průběh konfliktu může zahrnovat omezení konfliktu, jak je tomu často v krizovém managementu. Protože Toyota svolávala více než 8 milionů vozů kvůli problémům s plynovým pedálem a brzdami, pověřila svůj tým interní komunikace a firmy, aby pomohly zastavit krizi, která ohrožovala její pověst. Brian Lyons, manažer komunikace pro životní prostředí, bezpečnost a kvalitu společnosti Toyota, byl nasazen, aby odpovídal na dotazy médií. Toyota také posílila svou online redakci, která v době vrcholící krize zaznamenávala asi 150,000 30 unikátních návštěv denně. Supervizor sociálních médií Scott Deyager pomohl poskytnout aktualizace na Twitteru a Facebooku. Automobilka využila seznam agentur jako GolinHarris, Powell Täte a Robinson Lerer & Montgomery, aby se v krizi vypořádala. Glover Park Group a Quinn Gillespie Sc Associates ve Washingtonu byli najati, protože čelili otázkám Kongresu. Cindy Knight, manažerka pro veřejné záležitosti v Toyota Motor Sales USA, uvedla, že její washingtonská kancelář „zrychlila komunikaci, vládní vztahy a úsilí o dodržování předpisů, aby zákonodárcům dostávala co nejvčasnější transakční informace“. Navzdory tomuto úsilí řada průzkumů veřejného mínění ukázala, že vnímání Toyoty klesá. Někteří kritici tvrdili, že její vedení reagovalo příliš pomalu a nebylo dostatečně viditelné. „Trvalo jim více než 2010 let, než si vybudovali pověst důvěryhodnosti,“ řekl Gene Grabowski, SVP, Levick Strategic Communications. „Snížení na polovinu trvalo asi týden.“ „Udělali jsme správnou věc, abychom zastavili prodej a výrobu,“ kontroval Mike Michels, viceprezident pro komunikaci, Toyota Motor Sales USA, prostřednictvím e-mailu PRfVeek. (Daniels, XNUMX)
Protože organizace čelí stále složitějším krizovým situacím, musíme se naučit, jak jim porozumět a jak je zvládat. Oblast vztahů s veřejností je ústředním bodem efektivního krizového řízení, ale často je omezena racionalistickou a situačně vázanou perspektivou. Efektivní krizové řízení z pohledu PR zahrnuje:
Správa a distribuce informací,
Udržování image organizace,
Udržování kontroly nad mediálními obrázky a zprávami a
Strategické řízení vztahů s interními a externími zainteresovanými stranami.
I když tyto aktivity znamenají ve světě velký rozdíl, pokud jde o omezení dynamiky a omezení krátkodobých a dlouhodobých nákladů krize, málo přispívají k vysvětlení podstaty a příčin organizační krize. (Kersten, 2005).
Vedení
Jak prezident společnosti Akio Toyoda, tak jeho otec, čestný předseda Shoichiro Toyoda, v lednu a únoru 2010 při svolávání asi 8 milionů vozů podivně mlčeli. Místo toho se během svolávací akce stal veřejnou tváří společnosti americký vedoucí prodeje Toyoty Jim Lentz, největší a potenciálně nejškodlivější automobilka Toyota. Je zvláštní, že Lentz není ani nejvyšším představitelem Toyoty v USA a není ani inženýrem, což ho činí méně než kvalifikovaným k zodpovězení technických otázek. Rodina Toyoda tradičně hrála silnou roli při udržování image společnosti o kvalitě a spolehlivosti, díky čemuž je jejich mlčení ještě záhadnější. Někteří lidé dokonce začali nazývat Akio Toyoda „no-show Akio“. Uvidí se, jak těžce toto stažení poškodí postavení Toyoty. Ale zjevná neochota Toyodas přijmout horko je špatným příkladem. (Taylor, 2010). Tento špatný přístup k vedení se také odráží v příloze D: Pohledy na vedení a etiku Toyota během odvolání.
Zjistěte, jak vám UKEssays.com může pomoci!
Naši akademičtí odborníci jsou připraveni a čekají, aby vám pomohli s jakýmkoliv písemným projektem, který máte. Od jednoduchých esejových plánů až po kompletní dizertační práce můžete zaručit, že máme službu dokonale přizpůsobenou vašim potřebám.
kultura
Kultura Toyoty je to, co z nich udělalo jednu z nejlepších globálních společností na světě, a pravděpodobně bude tím, co jim v budoucnu vrátí dobré postavení u spotřebitelů. Ale kulturní vzdálenost a rozdíly, jak ukazuje obrázek : Kulturní dimenze Hofstede: USA vs. Japonsko mezi japonským top managementem Toyoty a zainteresovanými stranami v USA, mohly zmírnění krize ještě ztížit.
Obrázek : Kulturní dimenze Hofstede: USA vs. Japonsko
Dodatek C: Kulturní dimenze Geerta Hofstedeho obsahuje podrobný popis dimenzí.
Citovat toto dílo
Chcete-li exportovat odkaz na tento článek, vyberte styl odkazování níže:
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Odkaz Kopírovat do schránky Zkopírováno do schránky.
Související služby
Esej písemná služba
Služba psaní disertačních prací
Služba psaní úkolů
DMCA / žádost o odstranění
Pokud jste původním autorem této eseje a již si nepřejete, aby byla vaše práce publikována na UKEssays.com, pak prosím:
Naše služby akademického psaní a značení Pomůžeme vám!
- Vysokoškolák 2:2
- 1000 slova
- 7 dní dodání
- Služba psaní disertačních prací
- Služba psaní úkolů
- Služba značení
- Ukázky naší služby
- Kompletní portfolio služeb
Věnováno vaší hodnotě a hodnotě jako lidské bytosti!
Studujte zdarma s naší nabídkou univerzitních přednášek!
Práce psaní na volné noze
Hledáte flexibilní roli?
Máte stupeň 2:1 nebo vyšší?
Volné zdroje které vám pomohou při studiu na vysoké škole!
- Průvodci studiem marketingu
- Poznámky k marketingovým přednáškám
- Jak napsat esej
- Esej Průvodce pro kupující
- Odkazovací nástroje
- Návody na psaní esejí
- Průvodce psaním mistrů
Přehled Toyota pod palbou, od Jeffreyho K. Likera a Timothyho Ogdena.
- Sdílet na X
- Podíl na LinkedIn
- Sdílet na Facebooku
- Pošlete tento článek e-mailem
(původně vydal Booz & Company)
Toyota pod palbou: Lekce, jak proměnit krizi v příležitost
Autor Jeffrey K. Liker a Timothy N. Ogden
McGraw-Hill, 2011
V srpnu 2009 Jeffrey K. Liker, profesor průmyslového a provozního inženýrství na University of Michigan, a Timothy N. Ogden, výkonný partner komunikační firmy Sona Partners, dokončovali práce na knize o tom, jak Toyota vyvíjí lídry, když přišla zpráva o děsivé smrti čtyř lidí v sedanu Lexus, který nekontrolovatelně zrychlil. Tragédie znamenala začátek krize, která vážně poškodila pověst a příjmy Toyoty.
In Toyota pod palbou: Lekce, jak proměnit krizi v příležitost, autoři produkují dosud nejkomplexnější a nejpodrobnější přehled okolností, které vedly ke krizi, a událostí a souvislostí, které způsobily její eskalaci. Jejich zpráva je založena na rozsáhlých rozhovorech se zasvěcenými osobami, včetně prezidenta společnosti Akio Toyody, jehož vystoupení před americkým Kongresem v únoru 2010 znamenalo zlom ve snaze firmy poskytnout svým mnoha zákazníkům klid.
Po krátkém zhodnocení historie Toyoty a vývoje jejích výrobních a řídicích systémů Liker a Ogden ukazují, jak obratně výrobce zareagoval na recesi v roce 2008. Toyota, která je proslulá, že se svými lidmi zachází spíše jako s aktivy, než s variabilními náklady, nepropustila žádné stálí zaměstnanci, jako to dělala řada jejích konkurentů; ani nešikanovala své dodavatele. Místo toho firma zkrátila pracovní dobu a zavedla dočasné snížení mezd. Využila také příležitosti pracovat na projektech zaměřených na zlepšení ziskovosti a flexibility, jako je snížení bodu zvratu svých závodů z 80 procent kapacity na téměř 70 procent – což je obrovská výzva pro společnost, která je již známá tím, že provozuje lean.
V létě 2009 se zdálo, že Toyota projde recesí na výbornou. Pak jeden prodejce automobilů v Kalifornii umístil velkou podlahovou rohož z SUV Lexus do menšího sedanu ES 350 zapůjčeného, což způsobilo zablokování plynového pedálu v široce otevřené poloze. Bohužel to nebylo známo až dva měsíce poté, co došlo k smrtelné nehodě, zatímco se rozšířily spekulace, že došlo k záhadné závadě v počítačích, které ovládají spojení pedál-plyn. Když se z mediálního pokrytí stal cirkus a právníci a politici začali kroužit nad hlavou, veřejnost začala věřit, že Toyota zakrývá fakta.
Jak Liker a Ogden popisují krizi, je jasné, jak se do té doby nesouvisející incidenty, praktiky a politiky – nejen v Toyotě, ale také v regulačních orgánech, jako je Národní úřad pro bezpečnost silničního provozu – propojily a vytvářely veřejný příběh. řízení. Například záležitosti týkající se bezpečnosti a stažení jsou v Toyotě technickými problémy a rozhodnutí o nich byla centralizována v Japonsku. Inženýři v Japonsku, lhostejní k rostoucí hysterii v USA, tento problém metodicky řešili. Neviděli žádné systémové bezpečnostní obavy: Toyota v roce 350 stáhla koberečky do každého počasí pro ES 2007, aby vyloučila možnost, že by mohly ucpat plynový pedál, a nikdy se neobjevily žádné důkazy o elektronicky vyvolané akceleraci. vozidel společnosti. Tento geografický rozpor mezi problémem a lidmi, kteří jej řeší, porušil jeden z ústředních principů Toyota Way: Rozhodnutí musí být přijímána co nejblíže místu akce.
Dnes tento příběh téměř zmizel ze zpráv a autoři tvrdí, že pověst a pozice Toyoty na trhu se do značné míry zotavily. Říká se, že společnost přežila recesi i stažení z trhu kvůli silným stránkám celého svého ekosystému – dodavatelů, prodejců, zaměstnanců a kultury. Interně provedli manažeři Toyoty řadu změn, aby překlenuli propasti mezi centrem a regiony, a celkově se zdá, že jejich kroky uklidnily jak zaměstnance, tak zákazníky. Takže nakonec je to příběh o tom, jak dobří hoši utrpěli neúspěch, ale pro tuto zkušenost skončili lépe, což potvrzuje Nietzscheho rčení, že „co mě nezabije, to mě posílí“.
Profil autora:
- David K. Hurst je přispívajícím redaktorem strategie+obchod. Jeho psaní se také objevilo v Harvard Business Reviewse Financial Timesa další přední obchodní publikace. Hurst je autorem Crisis & Renewal: Setkání s výzvou organizačních změn (Harvard Business School Press, 2002).
- Sdílet na X
- Podíl na LinkedIn
- Sdílet na Facebooku
- Pošlete tento článek e-mailem
