Jaký je ziskový cíl Toyoty?

TOKYO (Chang-Ran Kim) – Toyota Motor Corp se bude při prodeji více spoléhat na rozvíjející se trhy a uvede na trh asi 10 nových hybridních modelů v rámci dlouhodobé strategie zaměřené na téměř zdvojnásobení zisků do roku 2015, řekl ve středu její prezident.

Největší světový výrobce automobilů, který se před rokem snaží přejít od masivního celosvětového svolávání vozidel, zkrátí do června své představenstvo na 11 členů ze současných 27, aby v rámci plánu urychlil rozhodování.

Prezident Toyoty Akio Toyoda při nastínění své „globální vize“ uvedl, že společnost také odstraní jednu vrstvu řízení a zároveň dá každému geografickému regionu větší roli při přiblížení automobilky svým zákazníkům po stažení téměř 20 milionů vozů od roku 2009 poničených vozů Toyota. kdysi dokonalý obraz pro kvalitu.

„Od této chvíle se snažíme vybudovat silnou základnu pro generování zisků. takže i za náročných podmínek s průměrem dolaru 85 jenů a prodejem 7.5 milionu kusů můžeme zaúčtovat provozní marži ve výši 5 procent a provozní zisk asi 1 bilion jenů,“ řekl Toyoda.

„To znamená, že i když nás opět zasáhne velký ekonomický pokles a tržby klesnou o 20 procent, stále budeme schopni vykazovat zisky. Toto je základní linie našeho plánu udržitelného růstu.”

Během tiskové konference, nabité stovkami reportérů, Toyoda opakovaně zdůrazňoval, že se nechce fixovat na číselné cíle nebo odhady.

Toyota uvedla, že bude usilovat o provozní zisk ve výši 1 bilionu jenů (12 miliard dolarů) a ziskovou marži 5 procent „co nejdříve“ do roku 2015 za předpokladu prodeje vozidel pouze pro rodiče ve výši 7.5 milionu kusů a 85 jenů dolaru. To je srovnatelné s prognózou Toyoty pro zisk ve výši 550 miliard jenů a marži 2.9 procenta ve finančním roce končícím tento měsíc.

„Investoři hledají trochu konkrétnější plán,“ řekl Yoshihiro Okumura, generální ředitel společnosti Chibagin Asset Management, s tím, že chybí cílové datum pro zisk a marži.

„Vzhledem k intenzivní konkurenci na globálních trzích proti Hyundai Motor a Volkswagen není jasné, jaká je specifická strategie Toyoty pro udržení náskoku,“ řekl Okumura a dodal, že očekává, že oznámení bude mít jen malý dopad na akcie Toyoty.

Toyota se snažila zlepšit své ziskové marže, které jsou slabší než u japonské č. 2 Nissan Motor Co a třetí Hondy Motor Co. Toyota zůstala před General Motors Co jako největší světový výrobce automobilů, ale v loňském roce o menší zisk.

Vedoucí pracovníci uvedli, že pod vedením společnosti Toyoda se společnost odklonila od cílů podílu na trhu, které bývaly hlavním motorem růstu během let jejího rozmachu v posledním desetiletí.

Zatímco mnozí, včetně Toyody, obviňovali rychlý, nekontrolovaný růst jako součást problému za svolávacími akcemi, většinou z nezamýšleného zrychlení, generální ředitel je chycen mezi svou snahou zaměřit se více na zákazníky – i když to znamená zpomalit vývoj vozidel – a touha akcionářů po růstu zisku a návratnosti.

ROZVÍJÍCÍ SE TRHY, HYBRIDNÍ VOZY

Vnuk zakladatele Toyoty řekl, že růst společnosti bude založen na dvou pilířích, na rozvíjejících se trzích a na ekologických autech. Prodej mimo vyspělé trhy by do roku 2015 tvořil polovinu tržeb Toyoty ze 40 procent, dodal.

Poté, co Toyota dominovala hybridnímu poli více než deset let s ikonickým Priusem, uvedla, že do roku 10 uvede na trh dalších 2015 hybridních modelů, čímž se přidá ke 14 hybridům, které v současnosti má.

„To ukazuje, že Toyota v příštích 5-10 letech sází na to, že hybridy budou klíčem k tržnímu podílu,“ řekl Stuart Pearson, analytik Morgan Stanley v Londýně.

“Jsem si jistý, že Toyota si v blízké budoucnosti udrží své prvenství v hybridech, alespoň co se objemu týče.”

Zatímco Toyota může být prozatím lídrem v oblasti hybridů, ostatní automobilky se spojují a investují do nových technologií. Začátkem tohoto měsíce BMW a PSA Peugeot Citroen – druhý největší evropský výrobce automobilů – uvedly, že investují 100 milionů eur do společného podniku s hybridními technologiemi, jehož technologie bude od roku 2014 vybavovat modely BMW, Peugeot a Citroen.

Přestože ztrátové japonské operace Toyoty závislé na exportu zůstávají hlavní brzdou kvůli silnému jenu, její akcie v poslední době překonaly výkonnost, protože někteří analytici očekávají, že se ziskovost zlepší s přijetím efektivních výrobních technologií a dalším snižováním nákladů.

Minulý měsíc francouzský Renault stanovil nový strategický plán, v němž se zavázal čelit klíčovým rozvíjejícím se trhům včetně Brazílie a Ruska, rozšířit svou modelovou řadu a zdvojnásobit svou provozní marži v roce 2013.

Toyoda očekává, že celosvětové prodeje skupiny, včetně minivozidel Daihatsu Motor a nákladních vozů Hino Motors, vzrostou v roce 10 na 2015 milionů z 8.4 milionu v roce 2010.

Akcie Toyoty za poslední tři měsíce vzrostly o 13 procent a překonaly tak své konkurenty. Akcie před oznámením uzavřely růst o 0.4 procenta, což je zhruba v souladu s širším trhem.

„Vypadá to, že konečně dohání Nissan a Honda v zotavování (ziskovost) a myslím, že se to odráží v ceně akcií,“ řekl Makoto Kikuchi, generální ředitel Myojo Asset Management Japan.

„Je jasné, že největší chybou Toyoty bylo přidat příliš mnoho výroby a otázkou (nyní) je, jak se s tím Toyoda vypořádá,“ dodal.

(Další zprávy Tima Kellyho, Taiga Uranaka a Daiki Iga v Tokiu, Helen Massy-Beresford v PAŘÍŽI a Ploy Ten Kate v BANGKOKU, střih Nathan Layne, Edmund Klamann a Anshuman Daga)

Copyright 2010 Thomson Reuters. Klikněte pro omezení.

Podporujte HuffPost

Sázky nikdy nebyly vyšší

V HuffPost věříme, že každý potřebuje kvalitní žurnalistiku, ale chápeme, že ne každý si může dovolit platit drahé předplatné zpráv. To je důvod, proč jsme odhodláni poskytovat hluboce hlášené, pečlivě ověřené zprávy, které jsou volně přístupné všem.

Naše týmy pro zprávy, politiku a kulturu investují čas a péči do náročných vyšetřování a zkoumaných analýz spolu s rychlými, ale robustními každodenními záběry. Naše přepážky Life, Health and Shopping vám poskytují dobře prozkoumané, odborníky prověřené informace, které potřebujete, abyste mohli žít svůj nejlepší život, zatímco HuffPost Personal, Voices and Opinion soustředí skutečné příběhy od skutečných lidí.

Pomozte udržet zprávy zdarma pro všechny tím, že nám dáte jen 1 $. Váš příspěvek bude daleko.

V HuffPost věříme, že každý potřebuje kvalitní žurnalistiku, ale chápeme, že ne každý si může dovolit platit drahé předplatné zpráv. To je důvod, proč jsme odhodláni poskytovat hluboce hlášené, pečlivě ověřené zprávy, které jsou volně přístupné všem.

Pomozte udržet zprávy zdarma pro všechny tím, že nám dáte jen 1 $. Váš příspěvek bude daleko.

Jak se prezidentské klání v roce 2024 vyhrotí, jsou v sázce samotné základy naší demokracie. Pulzující demokracie není možná bez dobře informovaných občanů. To je důvod, proč je žurnalistika HuffPost zdarma pro každého, nejen pro ty, kteří si mohou dovolit drahé paywally.

Bez vaší pomoci to nedokážeme. Podpořte naši redakci tím, že přispějete jen 1 dolarem měsíčně.

Jak se prezidentské klání v roce 2024 vyhrotí, jsou v sázce samotné základy naší demokracie. V HuffPost věříme, že pulzující demokracie není možná bez dobře informovaných občanů. To je důvod, proč udržujeme naši žurnalistiku zdarma pro každého, i když většina ostatních redakcí se stáhla za drahé paywally.

Naše redakce vám i nadále přináší tvrdá vyšetřování, dobře prozkoumané analýzy a včasné záběry na jedny z nejzávažnějších voleb v nedávné historii. Podávání zpráv o současném politickém klimatu je odpovědnost, kterou nebereme na lehkou váhu – a potřebujeme vaši pomoc.

Podpořte naši redakci tím, že přispějete jen 1 dolarem měsíčně.

Předsedkyně LEI Jean Cunninghamová na čerstvém turné po Japonsku, kde sledovala, jak Toyota mluví o nákladech a zisku v dílně, sdílí myšlenky a vyzývá ostatní, aby se naučili jazyk finančních výsledků. „Naučme se jazyk finančních výsledků. Šetřeme energií a těžme z ekologických vylepšení, která štíhlá nabízí snížením plýtvání všeho druhu.»

“Lean není náboženství ani opatření snižující náklady.” To se stalo mou mantrou.

Zjistil jsem, že Lean je komplexní manažerský systém – a nejlepší způsob, jak vytvářet hodnotu pro zákazníky, společnost a zaměstnance. Štíhlé společnosti mají tendenci lépe zapojovat a posilovat své zaměstnance. Jejich zařízení mají mnoho vizuálních tabulí zobrazujících cíle, trendy a přidělené odpovědnosti. Obvykle sdílejí své plány a strategie. Můžete si tedy položit otázku: „Proč se společnosti v USA, které používají štíhlé myšlení, tak bojí otevřeně diskutovat o ziskovosti a štíhlosti?“

Nedávno jsem získal velmi poučný pohled na tuto matoucí otázku tím, že jsem šel do gemby v Japonsku. Šel jsem na své první japonské štíhlé turné, které zahrnovalo návštěvy montážního závodu Toyota a tří dodavatelských závodů Toyota. Kromě toho, že jsem viděl jejich legendární operace, jsem chtěl především zjistit, zda je zisk součástí otevřeného dialogu v rámci Toyoty.

Chápu, proč se většina amerických společností vyhýbá mluvení o zisku a nákladech pro své zaměstnance. Je to proto, že od 1980. let stále rostoucím tempem zavádíme příšernou a pro některé výchozí tradici „snižování nákladů“, což se promítá do propouštění lidí jen proto, abychom dosáhli zisku stanoveného…. nastavil. no, nastavil někdo. Když mluvíme o „snižování nákladů“, máme na mysli ve skutečnosti „snižování nákladů“, aniž bychom poskytli jakýkoli kontext pro klíčová související opatření, jako je růst nebo poptávka zákazníků.

V některých organizacích jsme se dostali tak daleko od algoritmů tvorby skutečné hodnoty, že mluvíme pouze v účetních termínech založených na standardních nákladech, jako jsou „rozdíly“, „cena na jednotku“ a další nákladové žargonu, které jsou neúplné, krátkodobé a v zásadě není snadné pochopit nebo zlepšit. Tato čísla izolujeme od holistického systému s předpoklady, že odstranění odchylek magicky povede ke zdravějším ziskům. Vše, co manažeři závodu umí, je jen „udělat si svá čísla“. Často to znamená, že budou provádět iracionální rozhodnutí o snížení nákladů nebo budou vyrábět více zásob, aby skryli výrobní náklady organizace v rozvaze. Vytváření čísel se rovná eliminaci odchylek, bez ohledu na dopad na výrobu, utrpení zaměstnanců nebo nafouknutí zásob. Pokud se nevyznáte v problematice standardního nákladového účetnictví, přečtěte si knihu Skutečná čísla kterou jsem napsal spolu s Orrym Fiumem.

Vzhledem k současnému stavu státu a mému divokému nesouhlasu s ním jsem doufal, že se v rámci své cesty po Japonsku mohu dozvědět více o tom, jak Toyota komunikuje své finanční cíle a cíle, protože jsem se chystal setkat se s bývalým nejvyšším finančním manažerem Toyoty. Stejně jako lidé z provozů, kteří jdou do Toyoty v Japonsku a vracejí se nově inspirováni příslibem štíhlého myšlení (tj. myšlení Toyota), jsem doufal, že najdu nějaké odpovědi na své otázky, jak Toyota přemýšlí o finančních informacích a jak je prezentuje.

Koneckonců nejen ve výrobě jsou superstar. Jak bylo v štíhlém světě široce uváděno, tržní kapitalizace Toyoty běžně daleko předčila všechny ostatní výrobce automobilů. V tomto psaní je tržní kapitalizace Toyoty 180 miliard dolarů, což je více než dvojnásobek oproti Volkswagenu, který je na druhém místě v tržní kapitalizaci (80 miliard dolarů), přestože Toyota a Volkswagen mají téměř stejný objem prodeje. A Toyota má obrovskou zásobu peněz. Trvale se zavázala k dlouhodobému zaměstnávání svých zaměstnanců a má silné a těsné vazby na své dodavatele. Toyota musí finančně něco dělat správně! Ale mluví to o financích? Mluví o rozptylu a standardních nákladech? Co bych se mohl naučit?

Po návštěvě jednoho z montážních závodů značky Toyota a tří dodavatelů druhé úrovně mohu jednoznačně říci, že Toyota velmi jasně hovoří o řízení nákladů. Nikdy jsem neslyšel žádnou zmínku o odchylkách nebo standardech nebo o jakékoli hlouposti, kterou běžně slýchávám v tradičně řízených závodech v USA. Ale řízení nákladů a zvyšování produktivity byly na rtech každého vedoucího pracovníka, se kterým jsme se v každé ze čtyř společností setkali.

Byla zde zmínka o potřebě snížit výrobní náklady o stanovené procento ve srovnání se skutečným stavem v předchozím roce (slyšel jsem 2–5 %) na každém místě. Cíle jak pro montážní závod, tak pro dodavatele byly popsány jako snížení nákladů, pokud jde o objem. Celkové náklady na přepravovaný objem. Velmi vysoká úroveň, velmi konkrétní a velmi dlouhodobé. Každý rok. Vždy.

Přesné součásti měření produktivity nákladů jsem neviděl, ale měření bylo na zdech v mnoha částech závodu a kanceláří. Graf byl obvykle zobrazován jako míra celkových nákladů jako sloupcový graf s několika roky a sestupným trendem/metrikou snižující se každý rok. Ukázalo se to v průběhu několika let, nejen v aktuálním roce. Kontext byl jasný: toto je trvalé očekávání.

Nejen, že byl cíl zvýšení produktivity nákladů všude posílen těmito sdílenými vizuálními tabulemi, ale bylo samozřejmé, že toho bylo dosaženo bez jakéhokoli propouštění stálých zaměstnanců. A bezpečnost a kvalita byly dvěma hnacími silami úspěchu při plnění cílů snížení nákladů.

Byl jsem schopen zjistit něco o složkách tohoto opatření kladením otázek a získáváním obecných odpovědí. Zde je to, co jsem se naučil:

• Míra celkových nákladů zahrnuje náklady na materiál, nejen na práci a režii. Přišlo mi to zajímavé, protože náklady na materiál nebyly stanoveny na úrovni závodu, ale prostřednictvím centrálních nákupních oblastí.
• Ne všichni zaměstnanci jsou stálí. Ve skutečnosti je v Japonsku nedostatek pracovních sil. Bylo zde tedy výrazně vysoké procento dočasných pracovníků, včetně mnoha pracovníků z řad přistěhovalců z různých zemí. Bylo zřejmé, že brigádníci nebyli odkázáni na méně důležité práce. Ve skutečnosti jeden z nejpůsobivějších přeměn, provedených téměř baletním způsobem v dodavatelském závodě, provedli dělníci dovezení z Vietnamu.
• Náklady na kapitálové přírůstky jsou zahrnuty do nákladové míry. Nebylo jasné, zda se jednalo o odpisy nebo skutečné náklady na nakoupený kapitál. Tipoval bych, že to byl nakoupený kapitál. Zahrnutím kapitálových nákladů odměňuje lepší využití stávajícího kapitálu spíše než jen nákup dalšího vybavení.
• Nebylo mi jasné, jak jsou změny v zásobách zahrnuty do nákladů, ale na otázku, zda jsou stavy zásob součástí nákladů, jsem dostal kladnou odpověď. Bylo to logické, ale pro tradiční účetní myšlení to bylo trochu matoucí. Zásoby v účetních výkazech v USA jsou považovány spíše za „aktivum“ než za náklady. Rád bych se dozvěděl více o tom, jak se náklady a aktiva prolínají v této metrice. Jde o prosté náklady na kapitál nebo skutečné snížení zásob? Zahrnutím zásob jako součásti opatření je odměněno skrytí výrobních nákladů v zásobách.
• Náklady závodu zahrnovaly veškeré náklady včetně nákladů a přínosů zlepšovacích činností. Byly použity skutečné náklady, nikoli alokace. Nebyla snaha analyzovat náklady mezi různými oblastmi. Celá rostlina uspěla nebo selhala společně.

Napadlo mě, že vzhledem k tomu, že v Toyotě nedochází k žádnému propouštění, jak se jí daří každoročně snižovat náklady? Pár jsem jich identifikoval klíčové prvky.

1. Použijte disciplinovaný jidoka k agresivnímu snižování nákladů na vady. Skutečné snížení nákladů, zejména pokud jde o jakékoli typy vad: Vady byly pro mé oko nejvyšší úrovní nepřijatelnosti. Tím, že se zaměřil na redukci defektů, snížil externí náklady a náklady na identifikaci defektů, přepracování a řešení problémů.
2. Snižte náklady na práci zvýšením individuální produktivity a poté přerozdělte tyto lidi na jiné činnosti. Vytváření kapacity lidí prostřednictvím snižování odpadu a následné nasazení této kapacity do objemu: Dovolte mi to říci jinak. Když se něčí čas na vykonání úkolu zkrátí snížením odpadu, uvolněný čas této osoby byl využit na jiný úkol s přidanou hodnotou. Školení bylo běžnou součástí přípravy pracovníka na nový úkol. Práce se v montážním závodě vyvažují každé 3 měsíce, což umožňuje rychlé využití kapacity vytvořené vylepšeními kaizen. Dělníci nestáli u zařízení a čekali na jeho dokončení. Postupovali od úkolu k úkolu v takt rotaci v každé pracovní sekvenci.
3. Zvyšte kapacitu stávajícího vybavení pro růst pomocí stávajícího – nikoli nově zakoupeného – vybavení. Vytváření kapacity zařízení prostřednictvím údržby strojů: Ve čtyřech závodech jsme ani jednou nezaznamenali zastavení zařízení kvůli problému s údržbou. To je pro mnoho amerických společností velmi neobvyklé a naznačuje to, že pro všechny zdroje v závodech, které jsme navštívili, je k dispozici velmi vysoké využití kapacity. Zvažte množství uvolněné kapacity zařízení oproti normě, která z toho vyplývá. Za prvé je to kapacita jednotlivého stroje. Ale v tažném systému Toyota musí být přidána také kapacita každého dalšího zařízení, které je v toku hodnot. Toto vytvoření kapacity znamená, že růst lze zvládnout pomocí stávajícího vybavení.
4. Neúnavně využijte průběžné zisky kaizen pro průběžné snižování nákladů. Vytváření kapacity zařízení eliminací odpadu: Každý kus zařízení běžel nezávisle na pracovníkovi a cyklus byl načasován tak, aby bylo zajištěno, že zařízení bude vždy k dispozici pro příslušný úkol. U některých dodavatelů bylo klíčovým prvkem redukce nastavení. Použití standardních prací, standardního vybavení a standardního nářadí vedlo k úžasně krátkým časům na seřízení, což umožňuje častou výměnu zařízení, aby vyhovovalo smíšeným modelovým požadavkům v každém závodě.
5. Každý nákladový prvek je cílem jak při vývoji produktu, tak i procesu. Optimalizace a snížení spotřebitelných nákladů: Velmi zajímavým příkladem byla zařízení karakuri, která odstraňovala jak lidský čas, tak kapitálové náklady a náklady na energie. Vždy se myslelo na redukci, ale ne na úkor kvality a bezpečnosti.

Moje návštěva mě utvrdila v přesvědčení, že model štíhlého zisku je nejkomplexnějším prostředkem, který lze použít při přemýšlení a prezentaci finančních výhod štíhlého myšlení. (Toto téma rozvádím ve své knize Účetní s přidanou hodnotou.) Využívání umělých čísel ze standardního nákladového účetnictví, zaměřování se na nesmyslné krátkodobé snižování nákladů a řízení zisku zvyšováním zásob jsou škodlivé a velmi protištíhlé myšlení. Poskytování informací, které jsou pro všechny pracovníky obtížně srozumitelné, nerespektuje lidi. Udržování informací o zisku (výnosech a nákladech) v soukromí nebo v tajnosti neumožňuje pracovníkům plně porozumět dopadu úsilí organizace o zlepšení a výsledkům jejich experimentů.

Naučme se jazyk finančních výsledků. Pojďme se naučit, jak uvolnit finanční příslib štíhlosti identifikací a využitím uvolněné kapacity. Šetřeme energií a těžme z ekologických vylepšení, která společnost Lean nabízí snížením plýtvání všeho druhu.

Z Japonska jsem se vrátil více než kdy jindy přesvědčený, že štíhlé myšlení je základním kamenem odpovědného řízení, jehož výsledkem je vyšší spokojenost zákazníků, rozvoj a posílení zaměstnanců a výsledky organizace.