Všechny organizace čelí v té či oné době krizím různé povahy a rozsahu a automobilový průmysl není výjimkou. Devlin (2006, s. 48) tvrdí, že předpokladem vedení organizace a oddělení PR (Public Relation) je zajistit, aby se v případě krize organizace vzpamatovala s půvabem a včas.
Napíšeme vlastní esej na vaše téma na míru Kurz na Toyota Recall – Global Crisis Management
808 autorů online
Cílem krizového řízení je chránit stabilitu organizace zajištěním ochrany zájmů stakeholderů a zmírňování ztrát organizace. Vztahy s veřejností tvoří nedílnou součást jakéhokoli úsilí o řešení krizí, zejména pokud jsou zapojena zpravodajská média.
V průběhu předchozího roku zasáhla automobilového giganta krize, Toyota ho donutila stáhnout statisíce některých svých nejprodávanějších modelů po celém světě. Negativní publicita, které se této záležitosti dostalo od hlavních médií, byla obrovská. To vedlo ke značným škodám společnosti, jak lze ilustrovat na cenách akcií společnosti, které se prudce propadly, protože prodeje vozidel prudce klesly.
Ve světle těchto skličujících skutečností pro Toyotu bude tento dokument argumentovat tím, že efektivní PR a včasné krizové řízení lze použít k dosažení marketingových cílů společnosti i tváří v tvář globální krizi.
Tento dokument provede stručnou analýzu toho, jak Toyota zvládá krizi, aby se zdůraznilo, zda byly použity správné politiky krizového řízení. Bude také přezkoumána role médií v této situaci a bude nabídnuta rada, jak může Toyota co nejlépe využít média k dezinfekci svého pošramoceného obrazu.
Analýza, jak Toyota zvládá krizi
V průběhu několika posledních měsíců musela Toyota svolávat vozidla z celého světa kvůli problémům s náhlým zrychlením, které je údajně důsledkem lepivých pedálů plynu. Kromě těchto problémů se objevily spekulace, že by mohly být problémy s brzděním a také problémy s elektronickým systémem u nového modelu Toyota Cars.
Krize Toyoty dosáhla nové úrovně po odhalení, že smrt amerického dálničního hlídače, pana Saylora a jeho rodiny v srpnu loňského roku, byla důsledkem závad na vozidle vyrobeném Toyotou. Konečně slova pana Saylora prostřednictvím tísňového volání potvrdila, že jeho vozidlo, Lexus, má sešlápnutý plyn a nemá žádné brzdění, což následně vedlo ke smrtelné nehodě (Frean & Lea 2010).
Minimální čas, který naši certifikovaní autoři potřebují k dodání 100% originálního papíru
Prvotní reakcí Toyoty na tento incident bylo vydání upozornění, které instruovalo vlastníky konkrétních modelů vozidel (včetně Lexus IS350), aby se zbavili podlahových koberečků na straně řidiče ve svých vozidlech, protože se mělo za to, že by mohly způsobit přilepení plynového pedálu. Kromě toho společnost prohlásila, že bude pokračovat v práci na vývoji dlouhodobého řešení tohoto problému.
Počátkem tohoto roku se však ukázalo, že Toyota stahuje modely Lexus, aby provedla určité úpravy kvůli problémům s rozbitím, se kterými se setkali zákazníci po celém světě (Lewis 2010).
Toto svolávací akce si údajně vyžádal nárůst počtu hlášených případů zranění a úmrtí připisovaných vozidlům Toyota. I ve světle toho představitelé společnosti tvrdili, že stažení není technicky nutné, protože problém s brzdami je dočasné povahy a skutečně velmi vzácný.
Po nehodě pana Saylora a jeho rodiny vydali zástupci společnosti Lexus kondolenční prohlášení, ve kterém vyjádřili hlubokou lítost nad ztrátou rodiny. Společnost dále prohlásila, že záležitost prošetří, aby zajistila bezpečnost zákazníků Toyoty.
Byl to dobrý manévr krizového managementu, protože jak tvrdí Blythe a Zimmerman (2005, s. 304), v případě krize, která vede k nějaké formě ztráty vůči zákazníkovi, veřejná omluva demonstruje empatii organizací, která může vést k množství dobré vůle od běžné populace.
Toyota od počátku tvrdila, že problém zrychlení byl izolován pouze u řady modelů, které následně nastínila a pokračovala v poskytování doporučení. Jednalo se o pokus o lokalizované omezení škod a jak potvrzuje Shirley (2000, s. 32), jedná se o prozíravý krok, protože všechny značky organizace nemusí trpět krizí v jedné z poboček.
Zpráva The Times potvrzuje, že Toyota se snažila izolovat své luxusní značky od krize kvality, která zasáhla většinu nových značek automobilů společnosti (Lewis 2010). Navzdory tomu, že tato strategie krizového řízení zaznamenala některé závady, protože luxusní model Lexus IS350 je v užším výběru problematických vozidel, politika izolace pomohla společnosti zachovat si tvář a zachovat si určité zdání kvality a spolehlivosti.
Pamatovat si! Toto je jen ukázka
Svůj vlastní papír můžete získat od jednoho z našich odborných autorů
Jednou z chyb, kterých se Toyota dopustila při řešení situace, bylo její původní trvání na tom, že problém souvisí s několika jednotlivými zákazníky, kteří se s problémem setkali. Kromě toho se Toyota pokusila problém bagatelizovat a nezveřejňovala svá doporučení v takové míře, jak by měla.
Mohlo to být důsledkem obav vedení z obrovských nákladů a poškození reputace, které by tento problém společnosti způsobil. S ohledem na nedávné svolávací akce, kdy byla společnost nucena uznat, že se vyskytly problémy spojené s vozy Toyota, byla počáteční tvrzení společnosti o bezpečnosti vozidla považována za nesprávná.
To značně poškodilo důvěryhodnost a reputaci společnosti, která se zavázala k bezpečnosti zákazníků. Strach mezi zákazníky se vystupňoval, protože řidiči Toyoty nemají jistotu, že jejich vozy jsou bezpečné.
Tento status quo dále zhoršila vládní varování vydaná řidičům Toyoty v Americe, která jim doporučovala, aby přestali řídit svá vozidla ze strachu z nehod (Demetriou & Ruddick 2010). To přinejmenším do značné míry poškodilo zákaznickou základnu společnosti v USA. Konkurenti využili této příležitosti, aby využili ztráty Toyoty a vykompenzovali její dominantní postavení na trhu.
Kvůli spekulacím, že Toyota o problémech se svými vozidly věděla, ale informace veřejnosti vědomě zamlčela, na Toyotu sílí tlak a žaloby se vedou zejména v USA ze strany majitelů aut. Prodejci Toyoty také požadují náhradu za svolávací akce a škody způsobené poškozenou pověstí společnosti.
Narážka, že Toyota o problému věděla, ale rozhodla se jej bagatelizovat, by mohla stát společnost miliony, nebo dokonce miliardy dolarů v soudních vyrovnáních, jak se ukázalo v případu z konce 1990. let, ve kterém byly Firestone/Bridgestone nuceny zaplatit 7.5 milionu dolarů na vyrovnání kvůli tvrdí, že se nedaří vypořádat se s problémy s kvalitou svých pneumatik (Hearit 2006, s. 154).
Pokud by Toyota tento problém řešila od začátku a přijala politiku úplného odhalení, žádný z těchto skličujících problémů by obří výrobce nečelil.
Toyotská krize a internet
Žijeme ve stále více globalizovaném světě, který se vyznačuje okamžitým přístupem k informacím, většinou díky internetu. Mainstreamová média, jako je televize, rozhlas a noviny, byla proto občas nucena hrát druhé housle, když vedení převzaly neformální zpravodajské kanály ve formě blogů a sociálních webů.
Budeme psát
esej na zakázku
konkrétně pro vás
Získejte svůj první papír s
Hlavním problémem většiny internetových médií (zejména stránek sociálních sítí a blogů) je nedostatek ověřitelnosti a/nebo odpovědnosti za vznesené nároky. Pokud tedy neexistuje žádný autoritativní zdroj informací, spekulace a fámy mohou být interpretovány jako absolutní pravda.
Kardinální chybou Toyoty proto bylo, že společnost k této záležitosti neučinila žádné oficiální prohlášení. Tato informační černá díra vedla k tomu, že autoritou v této věci byla média, a zejména blogeři a twitterové.
Zatímco některé z poskytnutých informací byly věrohodné a pravdivé, na různých místech kolovaly také senzační drby, když jednotlivci vyprávěli a převyprávěli své příběhy. První veřejná připomínka vedoucího pracovníka v ústředí Toyoty v Nagoji byla učiněna teprve v únoru; téměř 6 měsíců po začátku krize (Frean & Lea, 2010).
Kdyby Toyota jednala včas a vydala solidní prohlášení, byla by to autorita v této záležitosti a všechny spekulace by byly potlačeny v zárodku. To by Toyotě poskytlo příležitost vyhnout se nepřiměřené situaci.
Navzdory těmto neúspěchům si Toyota v posledních týdnech uvědomila sílu internetu, a proto se snažila využít tato média, aby sdělila svou stranu příběhu a omezila spekulace a pomluvy. Společnost zveřejnila na internetu dokument, který byl adresován majitelům Toyoty. V dokumentu společnost navrhla vnést světlo do stažení; problém, který byl do té doby poznamenán spekulacemi.
Dopis informoval zákazníky o harmonogramu svolávacích akcí a všechny ujistil, že obchodní zastoupení skutečně prodlouží jejich pracovní dobu, aby včas vyřešili všechny problémy (Toyota 2010). Toyota také vyvolala používání sociálních sítí, jako je Twitter, kde vybízela zákazníky, aby zveřejnili své názory. Společnost zaujala čestný postoj tím, že umožnila negativní komentáře vysílat bez cenzury.
Moje rada pro Toyotu
Vzhledem k tomu, že krize již začala, to nejlepší, co může Toyota udělat, je pustit se do „hašení požárů“ a doufat, že se z krize dostane s omezenými ztrátami na pověsti i financích. Devlin (2006, s. 45) prohlašuje, že efektivní strategie krizového řízení je taková, která řeší vnímanou hrozbu sekvenčním způsobem.
Dále uvádí, že primárním zájmem v jakékoli krizi by měla být bezpečnost spotřebitelů a veřejnosti obecně. Neschopnost řešit tuto zásadní obavu vždy povede k intenzivním škodám z krize v podobě pošramocené pověsti a finančních ztrát.
Toyota sice již část tohoto kroku provedla stažením některých svých značek, ale podle mého názoru nebyl kladen důraz na bezpečnost zákazníků. zatímco Toyota vytvořila bezpečnostní poradenskou skupinu a údajně přitvrdila své otěže na kontrolu bezpečnosti, mnozí zákazníci to považují za pouhou kontrolu škod, protože bezpečnost spotřebitelů není zdůrazněna.
Společnost by se měla snažit zákazníkům neustále připomínat, že jejich bezpečnost je prvořadým zájmem společnosti.
Experimentální studie Deana (2004), v níž srovnání toho, jak lidé reagovali na vyjádření obav a verše bez vyjádření znepokojení, zjistila, že pověst po krizi byla silnější, když organizace poskytla silné vyjádření obav z chyb nebo jakýchkoli jiných pochybností.
S ohledem na tuto skutečnost bych Toyotě doporučil, aby neustále připomínala veřejnosti, že na vyřešení problému pracuje přesčas, protože se příliš stará o bezpečnost a pohodlí spotřebitelů. Pokusy o to lze vidět již v upřímné omluvě prezidenta společnosti Toyoda a vyjádření smutku nad nepříjemnostmi, které potíže způsobily zákazníkům společnosti.
Při zvládání krize může jakýkoli projev slabosti nebo nerozhodnosti znamenat pro organizaci zánik. Společnost by proto měla působit sebejistě a optimisticky, že má situaci pod kontrolou.
Toyota by proto měla při řešení problému zachovat klidný postoj a vyvarovat se panických rozhodnutí, protože to povede pouze k eskalaci problému. Organizace by také měla převzít odpovědnost za krizi, protože to povede k tomu, že veřejnost bude vůči společnosti vstřícnější (Dean 2004). To bude mít za následek menší poškození pověsti Toyoty.
Jak může Toyota používat média k obnovení své image
Toyota byla vždy známá svou spolehlivostí a její kontrola kvality byla insignií společnosti. Hrozí, že současná krize podkope tyto přednosti, kterých se společnost po celá léta neochvějně držela. Tuto chmurnou možnost lze odvrátit použitím médií k obnovení slávy Toyoty.
V průběhu let se role korporátní reklamy změnila z goodwill na advokační reklamu (Harrison 2000, s. 90). Toyota tak může využít těchto prodejen k naplnění svých strategických záměrů a cílů. Je známo, že reklamy mění k lepšímu postoj lidí ke konkrétní společnosti.
Díky rozsáhlému zapojení do mediálních kampaní, které zdůrazňují silné stránky společnosti, může Toyota dát své image nový život i tváří v tvář krizi, která jí hrozí.
Shirley (2000) navrhuje, že když společnost zasáhne krize, vede to buď k poškození značky, nebo to pro organizaci představuje příležitost posílit produkt pomocí publicity, která je výsledkem krize. Toyota proto může využít publicitu, kterou jí krize poskytuje, k opětovnému potvrzení svého závazku k bezpečnosti spotřebitelů.
Tento krok však bude fungovat pouze v případě, že opravy, kterými jsou svolaná vozidla vybavena, budou tak dobré, jak společnost tvrdí, že jsou. Pověst společnosti tak bude zachráněna a bude zachována její důvěryhodnost jako spolehlivého a na bezpečnost uvědomělého výrobce.
Toyota k tomu již začala využívat média, jak dokládají rozsáhlé inzeráty v amerických novinách. Reklamy uváděly, že Toyota právě řeší aktuální problém (Demetriou & Ruddick 2010)
S ohledem na to, že nepřetržitá komunikace je základním kamenem všech obchodních vztahů, by měla Toyota dbát zejména na neustálou komunikaci se zákazníky, kteří jsou tak či onak zasaženi krizí.
Výzkum Taylora a Kenta (2007) ukazuje, že vytvoření krizového webu je jedním z nejlepších způsobů, jak může organizace využít internet během krize. Toyota by proto měla vytvořit krizový web, na kterém bude podrobně informovat o modelech, které mají problémy.
Pro pohodlí zákazníků by měly být poskytnuty také informace o konkrétních prodejcích, kteří přijímají stažení z oběhu, a sestaven harmonogram. Toto neustálé komunikační úsilí ukáže veřejnosti, že Toyota je skutečně znepokojena problémy svých zákazníků a dělá vše, co je v jejích silách, aby problém vyřešila.
Proč investovat do čističky vzduchu?
Krize Toyota byla klasifikována jako nejhorší svého druhu v historii výroby vozidel. Náklady, pokud jde o finanční ztráty, se pohybují v miliardách dolarů a důsledky pro pověst jsou stejně hrozné. Tento dokument si klade za cíl tvrdit, že efektivní PR politika spojená s dobře promyšleným využíváním médií a včasným krizovým řízením může společnosti umožnit dosáhnout jejích marketingových cílů tváří v tvář globální krizi.
Provedením analýzy způsobu, jakým Toyota nejprve situaci řešila, je jasné, že byly učiněny některé špatné volby a jejich dopady stále způsobují společnosti velké problémy. Z diskusí prezentovaných v tomto příspěvku je zřejmé, že ještě není vše ztraceno a Toyota stále dokáže s grácií vyjít z krize jako přední výrobce automobilů na světě.
Společnost je stále v pozici, kdy může obrátit karty a využít zvýšenou publicitu pro své vlastní dobro. To vše však závisí na závazku společnosti vůči svým zákazníkům a schopnosti týmu PR a krizového managementu využít sílu médií ve prospěch společnosti.
Reference
Blythe J. & Zimmerman S. A., 2005, Business-to-Business Marketing Management: globální perspektiva, Cengage Learning EMEA.
děkan D. H., 2004, Reakce spotřebitelů na negativní publicitu: dopady firemní pověsti, reakce a odpovědnost za krizovou událost. Journal of Business Communication, 41, 192-211.
Devlin S. E., 2006, Plánování a provádění krizového řízení, CRC Press.
Frean A. & Lea R., 2010, Toyota Recall: Poslední slova z rodiny zabité při havárii Lexusu, Časy. Web.
Hearit M. K., 2006, Krizové řízení omluvou: reakce společnosti na obvinění z nesprávného jednání, Routledge.
Lewis L., 2010, Toyota Prius Global Recall Fears se rozšířil na luxusní značku Lexus, Times Online. Web
Shirley H., 2000, Public relations: úvod, Cengage Learning EMEA.
Taylor M. a Kent M. L., 2007. Taxonomie zprostředkovaných krizových reakcí. Public Relations Review, 33, 140-146.
Toyota, 2010, Zákaznický dopis Toyota. Web.
Chcete-li stáhnout Krizový management ve společnosti Toyota případová studie (Kód případu: MKTG256) klikněte na tlačítko níže a vyberte případ ze seznamu dostupných případů:
Tato případová studie byla sestavena z publikovaných zdrojů a je určena k použití jako základ pro diskusi ve třídě. Není zamýšleno k ilustraci efektivního nebo neefektivního řešení manažerské situace. Není to ani primární zdroj informací.
piš si s námi
Zanechte prosím svůj názor
Podrobnosti o případu:
Cena:
Témata
Abstrakt:
Případová studie se zabývá krizovým řízením v japonské Toyota Motors Corporation, jedné z největších automobilek na světě. V lednu 2010 byla Toyota nucena svolat miliony vozů po problémech s brzděním, podlahovými rohožemi a pedály plynu ve svých vozidlech. Svolávací akce dokonce vedly Toyotu k zastavení prodeje a výroby osmi svých nejoblíbenějších modelů. Vzhledem k rostoucímu počtu svolávacích akcí se prodeje propadly, což ovlivnilo pozici společnosti v celosvětovém automobilovém průmyslu. Analytici začali zpochybňovat legendární kvalitu Toyoty a měli pocit, že svolávací akce představovaly velké selhání části společnosti. Po svolávacích akcích přešla Toyota do režimu krizového řízení a oznámila opravu problému s akcelerátorem.
Případ popisuje různé iniciativy krizového řízení, které společnost podnikla, aby znovu získala důvěru zákazníků a obnovila svou image jako kvalitního výrobce automobilů.
V rámci svého procesu krizového řízení Toyota umístila reklamy do tištěných a televizních médií, zapojila vedoucí pracovníky a využila platformy sociálních médií k oslovení svých zákazníků. Někteří analytici se však domnívali, že tým krizové komunikace Toyota je slabý, což vedlo ke zpoždění při identifikaci a řešení situace. Případ končí diskusí o tom, co společnost plánovala v budoucnu udělat, aby potlačila dopad krize. Odborníci na krizové řízení byli toho názoru, že image Toyoty bude záviset na tom, jak rychle dokáže vyřešit problémy a jak dobře bude komunikovat se svými zákazníky.
Problémy:
� Pochopte důležitost krizového řízení a různých problémů a výzev, které s ním souvisejí.
� Analyzujte, zda byla reakce Toyoty na krizi adekvátní.
� Prozkoumejte strategie PR a krizového řízení, které by Toyota měla přijmout, aby potlačila dopad krize a udržela si pověst své značky.
Obsah:
| Č. Stránky | |
| Selhání v krizovém řízení? | 1 |
| Pozadí poznámky | 3 |
| Kvalita — charakteristický znak Toyoty | 6 |
| Problémy související s kvalitou | 7 |
| Obrazové implikace | 9 |
| Iniciativy krizového řízení | 10 |
| PR katastrofa? | 12 |
| Pohled do budoucna | 15 |
| Exponáty | 17 |
Klíčová slova:
Krizové řízení, Public relations, Reputace značky, Image značky, Toyota svolává, Problémy kvality, Krizová komunikace, Hodnota značky, PR katastrofa, Kulturní otázky, Corporate governance, Risk management, Corporate Reputation, Očekávání spotřebitelů, Globální automobilový průmysl, Toyota
