Řada teorií se často používá v organizačním rozvoji k vysvětlení efektivity společností. Fordova teorie je jednou z takových teorií, která byla vždy využívána při měření výkonnosti organizace.
Napíšeme vlastní esej na vaše téma na míru Esej o principech Fordsovy teorie
808 autorů online
Teorie je založena na principech Taylorovy teorie a myšlenkách Henryho Forda, který byl jedním z inženýrů, kteří formovali výrobní systém v automobilovém průmyslu.
Teorie naznačuje, že efektivity je dosaženo prostřednictvím přísné kontroly pohybu zaměstnanců a také zavedením adekvátních politik, které by oddělily plánovací funkce od výkonných úkolů.
Edwards (1990, s. 35) byl toho názoru, že Taylorovy myšlenky byly kritizovány za zanedbávání role zaměstnanců v organizačním rozvoji. Taylorova teorie managementu zacházela se zaměstnanci nelidským způsobem, protože je považovala za vlastnosti organizace.
V tomto ohledu byla Fordova teorie přijata jako alternativa k názorům Taylora na management. Jak název napovídá, Henry Ford vyvinul teorii během poválečné éry v Evropě.
Tato teorie byla široce podporována dělnickou třídou, protože navrhovala růst mezd a domácí výrobu, na rozdíl od vnější výroby. Teorie respektovala příspěvky pracovníků v organizaci.
Několik organizací přijalo Fordovu teorii jako produkční model poté, co byla úspěšně aplikována ve Ford Motor Company (Sobrero & Roberts 2001, s. 499). Fordova teorie trvala na vývoji výrobních metod a výrobních technik.
Minimální čas, který naši certifikovaní autoři potřebují k dodání 100% originálního papíru
Ford byl toho názoru, že ekonomický rozvoj bude udržován integrací masové spotřeby do výrobních odpovědností. To znamenalo, že organizace musela zlepšit výrobní procesy, aby mohla plně využít výhod.
V tomto ohledu bylo třeba se postarat o blaho pracovníků, aby organizace udržela trh. V automobilovém průmyslu musela být přijata myšlenka deskillingu, aby byla zajištěna neustálá sériová výroba a technologické zlepšování.
V moderních systémech řízení myšlenky Fordu nadále ovlivňují mnoho organizací. Organizace využívají myšlenky Fordu k řešení současných požadavků vysoce konkurenčního trhu.
Moderní trh je velmi složitý, což znamená, že potřebuje lepší strategie řízení provozu.
V důsledku toho podniky zjišťují, že implementují principy štíhlého řízení, myšlenky související s flexibilními výrobními systémy, systémy zásob, označované jako systémy zásob včas, a pracovní skupiny bez vedoucích pracovníků, aby zůstaly konkurenceschopné.
Hounshell (1984, s. 112) poznamenal, že výše uvedených faktorů lze dosáhnout pouze prostřednictvím rychlých výrobních životních cyklů, globalizace zákaznického zboží a trhů a vyčerpávající segmentace a demarkace zboží a trhu.
Tento článek si klade za cíl zhodnotit myšlenky Henryho Forda, které formovaly systémy řízení v různých částech světa.
Pamatovat si! Toto je jen ukázka
Svůj vlastní papír můžete získat od jednoho z našich odborných autorů
Článek se zabývá pozitivními a negativními dopady Fordovy teorie. Než se ponoříme do pozitivních a negativních účinků této teorie, bude článek nejprve diskutovat o hlavních principech Fordovy teorie.
Principy Fordovy teorie
Hardy a Clegg (1996, s. 32) zdůraznili skutečnost, že se vždy očekává, že dovednosti se budou rozvíjet s tím, jak se organizace rozrůstají. Organizace má tendenci přijmout myšlenku specializace a dělby práce, protože každý zaměstnanec by chtěl, aby měl určitou roli.
V tomto ohledu by došlo k diferenciaci funkčních jednotek a pozic v organizaci. Nejlepší management se vždy bude snažit zajistit, aby zákazníci byli informováni o pokroku firmy.
Tím by nejvyšší představitelé organizace prokázali, že jim záleží na požadavcích zákazníků. Zákazníci na druhou stranu vždy mají zájem o produkty, které spotřebovávají na trhu.
Mohou snadno přejít k různým dodavatelům nebo dokonce společnostem v případě, že jejich požadavky nejsou adekvátně splněny. Na základě toho Ford poznamenal, že organizace musela přesunout své zaměření z výroby zboží na spokojenost zákazníků.
Jinými slovy, organizace musí předefinovat své cíle a zaměřit se na udržení trhu jinak než výrobou zboží. Proto je úlohou managementu rozlišovat své produkty tak, aby vyhovovaly potřebám různých zákazníků.
Management nemá jinou možnost, než přehodnotit a přeformulovat zásady, které by mu pomohly udržet si zákazníky.
Cohen a Moore (2002, s. 13) navrhli, že by k tomu bylo třeba vzít v úvahu řadu faktorů, včetně výrobních a distribučních procesů, využití technologií ve výrobě, ochrany životního prostředí a participativního rozhodování.
Budeme psát
esej na zakázku
konkrétně pro vás
Získejte svůj první papír s
Lowenstein (1997, s. 21) podpořil myšlenky Forda argumentem, že má-li organizace realizovat spokojenost zákazníků, musí přijmout vyladěnou organizační restrukturalizaci.
Mnoho analytiků je přesvědčeno, že Fordova teorie byla příkladem Taylorových principů, protože oba uplatňovali podobné styly řízení. Hlavním zájmem byla výroba zboží a služeb, které bylo nutné vyrábět hromadně.
Fredrick Taylor trval na roli racionality a efektivity ve výrobě zboží a služeb. Jeho názor byl, že organizace musí standardizovat své výrobní systémy, aby dosáhla vysokých výsledků.
V tomto ohledu mělo vedení za úkol zajistit, aby byl výrobní systém organizován, protože pracovní síla nezná praktickou práci výroby. V jednom z prohlášení Taylor poznamenal, že veškerá možná mozková práce by měla být oddělena od obchodu a měla by se soustředit na plánování.
Úlohou šéfa je navrhovat výkonnou politiku. Úlohou managementu je vybrat ty nejlepší zaměstnance, kteří by naplňovali organizační cíle a záměry. Zaměstnanci v organizaci museli být kompetentní a s odpovídajícími zkušenostmi.
Z tohoto pohledu byl výkonný ředitel ‚denktankem‘ organizace. Bez zkušeného vedení by společnost rozhodně trpěla sabotáží.
Zaměstnanci v tomto případě neměli žádnou roli v chodu organizace, kromě plnění rolí, které jim přidělil nejvyšší představitel (Lowenstein 1997, s. 7).
Jinými slovy, Taylorova myšlenka byla zaměřena na dosažení organizačních cílů, na rozdíl od plnění potřeb pracovní síly.
V důsledku toho musel zaměstnanec oddělit myšlení od vykonávání práce. Hlavní funkcí zaměstnance bylo dělat práci, ale nezapojovat se do žádné formy myšlení.
Tento typ organizační praxe odrazoval od inovací a kreativity, protože zaměstnanci nikdy nedostali povolení přijít s něčím novým ve svém životě.
Smyslem této úvahy bylo, že zaměstnanec bude více přemýšlet o svém jednání a pravděpodobně bude přemýšlet o jeho zlepšení. Zaměstnanec musel pracovat stejným způsobem jako stroje, aby dosáhl vysokých výsledků.
Pracovník však neměl předpokládat, že je robot. Vztah, který existoval mezi pracovníkem a zaměstnavatelem, byl označován jako sociálně-technický vztah, což znamená, že oba měli různé potřeby a aspirace.
Hlavním cílem pracovníka bylo zlepšit život, zatímco organizace se zabývala zlepšením výroby.
Jinými slovy, organizace hledala způsoby, jak zlepšit výrobu, zatímco pracovníci se zabývali věcmi, jako je zvýšení mezd, protože by to zlepšilo jejich životní úroveň (Katsikeas, Schlegelmilch & Skarmeas 2002, s. 762).
Naopak, dělníci v té době se nikdy nezabývali věcmi, jako je čas a zlepšení pracovních podmínek. To by rozhodně vedlo ke konfliktům mezi zaměstnanci a managementem.
Na rozdíl od Taylorovy teorie se Fordova myšlenka více zabývala vztahem mezi dělníkem a zaměstnancem. Například Ford přišel s myšlenkou osmihodinové politiky, což znamenalo, že zaměstnanec musel pracovat pouze osm hodin denně.
Navíc přišel s myšlenkou, že zaměstnanec musí být dobře placen v případě, že organizace zaznamená vysoké výnosy. Sociální blaho zaměstnance by se však zvýšilo pouze se zvýšenou produkcí. To mělo usnadnit lepší zisk práce.
Aby toho bylo dosaženo, management musel být hierarchický, což znamená, že vrcholový management je nadřazen ostatním nižším řídícím jednotkám. Stejně jako Taylorův princip, moc organizace spočívala v rukou vrcholového managementu (Piore & Charles 1985, s. 33).
Nejvyšší vedení mělo na starosti politiku a rozhodovací procesy. Zaměstnanci neměli příležitost rozhodovat o hlavních organizačních úkolech.
Pozitivní účinky Fordových myšlenek
Myšlenky Ford přispěly k hospodářskému rozvoji v různých částech světa. Před Fordovou teorií řemeslníci, kteří měli vysoké porozumění, vyráběli auta hlavně v automobilovém průmyslu. Proces výroby vozidel trval několik týdnů a dokonce měsíců.
Například výroba jednoho vozidla trvala nejméně třináct týdnů. Aby bylo možné vyrobit jediné auto, musel být konzultován tým vysoce vyškolených pracovníků. Tento tým by se přesunul z jedné organizace do druhé a vyráběl auta a poskytoval své příspěvky.
Tento proces byl únavný a většinou neefektivní, protože vyrobených produktů bylo méně. Později byl výrobní systém upraven tak, aby byla zajištěna efektivita, ale plán byl stále neproduktivní.
Zaměstnanci by byli umístěni na jednom místě a auta by se přemisťovala z jedné organizace do druhé. Zaměstnanci měli přímou kontrolu nad výrobním systémem, protože určovali přesný čas, kdy bude nějaké zboží připraveno.
Ford změnil tento výrobní systém, protože zjistil, že výroba bude silnější v případě, že proces převezme management. Udělal dva příspěvky, jeden z nich řídil mechanickou montážní linku, zatímco druhý přiděloval produkční roli vedení.
Rychlost výroby automobilů závisela na managementu, což znamenalo, že hlavní roli mělo přijít s plánem, který by zajistil efektivní výrobu (Celly, Kamauff & Spekman 1999, s. 299).
Aby management mohl řídit výrobní proces, musel použít tři manažerské postupy.
Nejprve musela zajistit, aby tempo výroby odpovídalo požadovanému standardu.
Za druhé, vědecké řízení mělo být uplatňováno při řízení zaměstnanců, přičemž se s nimi muselo zacházet jako s lidskými bytostmi, nikoli jako se stroji.
Nakonec musel být každý zaměstnanec odměněn podle povahy práce.
Někteří zaměstnanci měli nesrovnatelné dovednosti, které byly v organizaci nesmírně důležité. O takové pracovníky bylo třeba pečovat, aby nedošlo k jejich obratu, což by poškodilo výrobní proces.
Během velmi krátké doby převzaly myšlenky Fordu řízení mnoha společností v Severní Americe a Evropě. Řada společností zabývajících se domácím zbožím a elektronikou úspěšně uplatnila myšlenky Fordu.
Ve Spojených státech zaměstnávala organizace vedená Fordem přes osmdesát tisíc lidí. Továrna měla dostatečné zásoby surovin, což jí umožnilo vyrábět nové značky automobilů velmi vysokou rychlostí.
Zaměstnanci bohužel netolerovali pracovní podmínky, což je donutilo odejít. Ford byl velmi moudrý, protože pochopil, že zaměstnance lze udržet zvýšením platu (Lovelock & Young 1979, s. 174).
Zajistil, aby bylo postaráno o blaho zaměstnanců tím, že jim umožnil být spotřebiteli vyrobeného zboží. Zaměstnanci dostali povolení shromažďovat své úspory ve firmě za účelem pořízení automobilu.
Prostřednictvím myšlenek Fordu se objevila otázka fragmentace trhu, protože trh byl identifikován jako hlavní problém ve výrobním systému. Před Fordovými principy byl trh méně konkurenční, protože vyrobené zboží bylo nedostatečné.
Myšlenka hromadné výroby představovala pro management novou výzvu, protože se musel vypořádat s konkurencí a spokojeností spotřebitelů.
Produkt musel být aktualizován v intervalech a načasování bylo kritickým problémem. Management musel vymyslet způsoby, jak zapojit spotřebitele do výrobního systému.
Prostřednictvím nápadů společnosti Ford dospěly moderní organizace k poznání, že přizpůsobivost lze začlenit do výrobních procesů. Organizace může nakonec vyrábět řadu produktů ze stejného souboru surovin a zaměstnanců.
Pokud jde o zlepšení produktivity, Ford dokázal, že management by měl být v čele výroby. To znamená, že produkční funkce by neměla být ponechána zaměstnancům, ale místo toho by ji měl vždy převzít vrcholový management.
V moderní manažerské praxi nemůže organizace uplatnit myšlenky Fordu v jejich nejčistší podobě, ale místo toho je třeba je upravit tak, aby vyhovovaly požadavkům současného trhu.
Pokud jde o zvládání rizik, myšlenky Fordu by mohly být platně aplikovány k řešení různých problémů, protože zaměstnanci jsou si těchto výzev vědomi. V organizaci využívající myšlenky Fordu se očekává, že každý zaměstnanec bude znát rizika, kterým bude organizace pravděpodobně čelit.
Zavedení změny by pravděpodobně přineslo rizika, proto by management měl vyvinout nějaké mechanismy, které by mu pomohly tyto problémy efektivně a rychle řešit (Hashmi 2004, s. 82).
Negativní účinky
I když myšlenky Fordu přispěly k masové výrobě, přinesly některé problémy, které zasahovaly do běžného fungování tehdejších organizací. Ve skutečnosti jeho myšlenky nemohou být aplikovány v moderní organizaci v jejich nejčistší podobě.
To znamená, že musí být interpretovány tak, aby vyhovovaly požadavkům moderní organizace. Hlavním problémem ohledně Fordových myšlenek je flexibilita, protože ve své analýze nikdy nezvažoval otázku změny. Na flexibilitu se pohlíží z mnoha úhlů pohledu.
Lze na to nahlížet z hlediska flexibility práce, flexibility místa nebo dokonce časové flexibility.
Model řízení Fordu neumožňuje flexibilitu, protože je příliš rigidní. Zaměstnanci jsou instruováni, aby podobnou práci vykonávali několik let, což může mít za následek nudu a následnou fluktuaci, což je rána pro organizaci (Kotelnikov 2006, s. 41).
Dalším problémem souvisejícím s Fordovou myšlenkou je otázka odcizení. Ve skutečnosti mnoho vědců zdůrazňuje skutečnost, že Fordova teorie vede k odcizení pracovní síly, protože zaměstnanci žádné organizace nejsou zapojeni do rozhodovacích procesů.
I když někteří analytici pozorují, že odcizení dává zaměstnancům určitý druh nezávislosti, typ manažerských dovedností navržených Fordem byl nevyvážený, protože vylučoval zaměstnance z výrobního procesu.
Jak naznačovaly názory Taylora, zaměstnanci byli ve Fordově modelu prostě považováni za předměty nebo nástroje výroby. V tomto ohledu je třeba odlišit dodržování od závazku (Martin 2005, s. 89).
Ford si špatně vyložil závazek, že znamená shodu. Zaměstnanci by se zavázali k výrobnímu procesu v případě, že jim bude dovoleno jej vlastnit.
Nutit je k něčemu by je pouze přimělo dodržovat organizační řád a předpisy, ale klidně by si dělali to, co mají nejraději. Studie ukazují, že lidské bytosti obvykle nejsou ochotny následovat myšlenky druhých, aniž by provedli kritické hodnocení.
V tomto případě se lidé vždy budou snažit co nejvíce vyjádřit své myšlenky, a to i v obtížných situacích. Jedná se o pokus zabránit nadvládě, stejně jako obhájce svobody.
Martin (2005, s. 95) zastával názor, že i váleční zajatci se budou vždy snažit vyjadřovat určitou nezávislost, i když podmínky mohou být nepříznivé.
Moderní manažerské teorie naznačují, že výhody najímání nebo zaměstnávání lidí v organizaci musí vždy převažovat nad náklady nebo nevýhodami najímání. V tomto ohledu by metody používané při kontrole a řízení personálu měly být účinné.
Zaměstnanci jsou považováni za sociální kapitál organizace, a proto by měli být pro organizaci prospěšní. Měli by mít určitou svobodu, která by jim umožnila přicházet s novými produkty.
Jinými slovy, měli by být kreativní a inovativní. Zavedení přísnějších zákonů by zaměstnancům neumožnilo vyvíjet nové produkty.
Seznam doporučení
Celly, KS, Kamauff, JW & Spekman, RE 1999, „Technologická nejistota, preference kupujících a záruky dodavatele: Zkoumání ujednání o nákupu Pacific Rim“, Journal of International Business Studies, sv. 30, č. 2, str. 297-321.
Cohen, S & Moore, J 2002, „Today’s Buzzword: CRM“, Veřejná správa, sv. 82, č. 4, str. 10-31.
Edwards, PK 1990, Pochopení konfliktu v pracovním procesu: logika a autonomie boje, Houndmills: Macmillan.
Hardy, C & Clegg, S 1996, Příručka organizačních studií, Sage, Londýn.
Hashmi, K 2004, Úvod a implementace Total Quality Management (TQM), Six Sigma LLC, Londýn.
Hounshell, D 1984, Od amerického systému k hromadné výrobě, 1880-1932, Johns Hopkins University, Press Baltimore.
Katsikeas, CS, Schlegelmilch, BB & Skarmeas, D 2002, „Hnací síly závazku a jeho dopad na výkon v mezikulturních vztazích kupující-prodejce: perspektiva dovozce“, Journal of International Business Studies, sv. 33, č. 4, str. 757-801.
Kotelnikov, V 2006, „Správa hodnotového řetězce: Příjem surovin jako vstup, přidávání hodnoty a prodej hotových výrobků zákazníkům“, Obchodní podniky, sv. 5, č. 17, str. 38-67.
Lovelock, CH & Young, RF 1979, „Podívejte se na spotřebitele, abyste zvýšili produktivitu“, Harvard Business Review, sv. 57. č. 2, str. 168-178.
Lowenstein, MW 1997, Pyramida věrnosti zákazníků, Westport, Quorum Books.
Martin, J 2005, Organizační chování a řízení, Thomson, Učení.
Piore, MJ & Charles, S 1985, Produkce Das Ende der Massen, Wagenbach, Berlín.
Sobrero, M & Roberts, EB 2001, „Kompromis mezi efektivitou a učením v meziorganizačních vztazích pro vývoj produktů“, Věda o řízení, sv. 47, č. 4, str. 493-511.
Americký průmyslník zahájil revoluci v podnikání, která stále probíhá
Žádné jméno není spojeno s americkým obchodním úspěchem více než jméno Henryho Forda.
Udělejte z toho globální obchodní úspěch. Dokonce i Taiichi Ohno z Toyoty, automobilky, která se řadí mezi největší na světě, prý studoval Fordovy techniky a metody, aby vytvořil všeobecně uznávané výrobní metody japonské automobilky.
Henry Ford nenáviděl plýtvání. Vedl sebe – a své zaměstnance – k nápravě provozní neefektivity a zároveň k vytváření lepších produktů.
Je tedy divu, že je Ford považován za „otce štíhlé výroby“?
Ford Founds Lean
Historie štíhlé výroby skutečně začíná u Forda a jeho průkopnické společnosti na výrobu automobilů na počátku 20. století. Studenti historie Lean obvykle začínají ve výrobním závodě Ford v Highland Park, Michigan, v roce 1913.
Právě tam Ford vyrobil Model T. Nezaměřoval se na organizační strukturu. Soustředil se na výrobu co nejlepšího produktu.
Aby toho dosáhl, neúnavně prosazoval metody, které eliminovaly plýtvání a pomohly zaměstnancům pracovat efektivněji. Nesoustředil se na to, aby lidé více pracovali. Chtěl, aby lidé a jeho společnost jako celek pracovali chytřeji.
Měl obdivuhodnou schopnost vidět „tok“ spojený s procesem. V případě Fordu tento tok začal u surovin a skončil tím, že zákazník odjel v novém autě.
Jeho integrace jednotlivých částí, lidské úsilí a pohyblivý dopravní prostředek znamenaly první zavedení principů Lean do praxe. Ford je v podstatě vynalezl.
Fordovy inovace
Zde jsou některé oblasti, kde Ford stanovil základní linii pro budoucí techniky Lean a Six Sigma.
Standardizace – Výrobní linka Fordu neposkytovala žádné odchylky nebo odchylky od osvědčených postupů. Zaměstnanec, který montoval nárazník pro auto, to dělal každý den stejným způsobem, jakmile Ford určil nejlepší způsob, jak to udělat.
Vysoké mzdy – Zaměstnanec montáže nárazníků a všichni ostatní také dostali dobrý plat. Protože jeho techniky vedly k tak velkým ziskům, Ford své zaměstnance dobře platil a během 20 let zčtyřnásobil jejich mzdy.
Zbytečný pohyb – Ford kdysi napsal, že farmáři promarnili 95 % svého času neproduktivními činnostmi. Posteskl si, že vše bylo děláno ručně a „zřídkakdy je myšlenka dána logickému uspořádání“. Ford dal mnoho myšlenek logickému uspořádání. Jeho továrny byly navrženy tak, aby dělníci mohli plnit své zadané úkoly s co nejmenším počtem kroků a pohybů.
Odpadní materiály – Výsledkem výroby automobilů je nevyužitý materiál. Ford našel využití pro ty produkty, které nešly do jeho aut. Například:
- Destilace odpadního dřeva na chemikálie, které byly použity mimo jiné na dřevěné uhlí
- Vysokopecní struska byla přeměněna na materiál pro vozovku
- Vaření uhlí produkovalo síru, která se prodávala pro použití v hnojivech
Svařování – Ford svařoval menší díly dohromady do celku, místo aby měl velké odlévané díly, které vyžadovaly strojové oholení.
Just-in-Time výroba – Ford věděl, že je důležité nevytvářet velké množství zásob, a řídil svůj dodavatelský řetězec tak, aby měl po ruce dostatek materiálů pro výrobu svých vozů na základě poptávky.
Služby zákazníkům – Kromě jiných oblastí, které sloužily zákazníkovi, Ford vyhladil doručovací službu tak, aby auta k zákazníkovi důsledně dorazila včas, jak bylo naplánováno.
Seznam pokračuje dál a dál. Na dané téma byly napsány celé knihy. Snad nejlepší je ten, který sám Ford napsal.
Omezení
Zatímco Ford vytvořil techniky, které vedly k metodologii Lean, jedinou oblastí, kterou nezohlednil, byla variace. Jeho procesy, přestože byly revoluční, neumožňovaly typy variací, které moderní podniky vyžadují.
Zkrátka byl skvělý ve výrobě Modelu T. Když ale lidé chtěli něco jiného než Model T, objevily se výzvy.
Toyota Production System (TPS) však posunul proces Fordu o krok dále. Ohno a další manažeři společnosti stavěli na nápadech Fordu a provedli změny ve výrobním procesu, které umožnily více variací v pracovním postupu, aniž by došlo k neudržitelné neefektivitě.
Hodně z toho zahrnovalo technické změny v tom, jak stroje fungovaly, postup v pracovním postupu a komunikaci mezi různými procesními týmy.
Stručně řečeno, našli způsob, jak vyrábět vysoce kvalitní a levné produkty, které splňují měnící se přání zákazníků.
Lean a automobilový průmysl
Věci se nyní uzavřely do kruhu. Zatímco Ford založil mnoho principů používaných v štíhlé výrobě, byly zdokonaleny v Japonsku. Nyní se americké společnosti učí od Six Sigma, která se stala průkopnickou metodikou v neautomobilové japonské společnosti Motorola.
Ve Fordu prošlo školením a certifikací Six Sigma 350 vedoucích pracovníků. V metodice bylo proškoleno více než 10,000 XNUMX zaměstnanců. Výrobce automobilových dílů Southland C.N.C. používá metody Six Sigma při výběru strojů, aby vyhovovaly specifikacím výrobce.
To vše má kořeny u Henryho Forda. Získávání nejlepších nabídek s dodavateli. Správa zásob. Provádění vylepšení v továrně, která vedou ke snížení odpadu. Vždy mějte na paměti konečný produkt – a zákazníka.
I když nemyslel na všechno, Ford vymyslel dost na to, aby navždy zcela změnil prostředí podnikání – udělal to mnohem, mnohem lepší.
