Kaizen vyvinutý jako základní pilíř produkčního systému Toyota (TPS), takže není žádným překvapením, že jej automobilový průmysl nadále aplikuje na velké i malé inovace. Zatímco mnoho společností se snaží předefinovat systém Toyota tak, aby co nejlépe vyhovovalo jejich organizaci, existuje mnoho sdílených příkladů neustálého zlepšování, které staví lidi na první místo. Výsledkem je hodnototvorná soutěž, kde vždy vyhrává zákazník.
O výrobním systému Toyota
TPS je filozofie vyvíjená předními představiteli Toyoty v letech 1948 až 1975. Cílem je snížit náklady a ušetřit čas, a tím poskytnout zákazníkovi vyšší hodnotu. TPS dosahuje tohoto cíle tím, že se zaměřuje na odstranění tří oblastí:
- nadloží (muri)
- nedůslednost (mura)
- odpad (muda)
Odstranění muri, mura a muda zlepšuje výrobní procesy. TPS je dále založeno na dvou pilířích: just in time delivery a jidoka, v překladu „automatizace s lidským dotykem“. Jedním z ústředních principů TPS je Kaizen, myšlenka usilovat o každodenní neustálé zlepšování.
Dnes je Kaizen široce adaptován jako základ štíhlé výroby.
Ford podporuje řešení problémů
Bývalý prezident a generální ředitel Ford Motor Co. Alan Mulally se stal legendou, když jeho Working Together Management System pomohl transformovat bojující automobilku tím, že postavil lidi na první místo. Jednou z prvních změn Mulally po příchodu do automobilového průmyslu na konci roku 2000 byl prodej mnoha značek Ford. To pomohlo vrátit jednotnou centrální vizi kolem hodnoty Fordu. Dalším krokem bylo přivést zaměstnance z celého světa k této ústřední vizi a plánu, jak ji dosáhnout.
Jednou z klíčových součástí plánu „One Ford“ společnosti Mulally byly povinné revize obchodního plánu. Během těchto kontrol lídři diskutovali o tom, jak jejich oddělení splňují klíčové metriky, otevřeně hovořili o problémech a spolupracovali na hledání řešení. Zpočátku však nebylo snadné přimět vůdce, aby promluvili. Ve skutečnosti během první kontroly prakticky všichni přítomní na schůzce uvedli, že vše jde dobře, navzdory jasným finančním důkazům o opaku.
Nakonec se ozval jeden člověk a představil problém. To dalo Mulally příležitost ukázat, že schůzka je bezpečným místem k projednání problémů. Prostřednictvím týmové práce skupina identifikovala nejlepší řešení. Trvalo týdny odhodlání se k tomuto formátu, než se všichni lídři cítili bezpečně při upozorňování na skutečné obavy. Jak řekl Mulally, trvalo to čas, než všichni začali důvěřovat procesu „a vypořádat se s realitou“. Postupem času však tento přístup rozbil sila. Nakonec to pomohlo transformovat hodnotu společnosti pro zákazníky.
Volvo komunikuje odhodlání vedení
Společnost Volvo věnovala obálku časopisu Volvo Group Magazine z února 2017, aby zaměstnancům řekla: „Na vašich nápadech záleží.“ Vydání časopisu bylo jen jedním ze způsobů, jak se organizace zaměřuje na oslavu procesu zlepšování a úspěchů produkčního systému Volvo v celé organizaci.
Prezident a generální ředitel společnosti Volvo Martin Lundstedt v úvodníku popsal klíč k výrobnímu systému Volvo: „Skutečným klíčem je vedení, diskuse o tom, proč děláme věci konkrétním způsobem, a zapojení všech do procesu. Na pracovištích, kde se dlouhodobě zaměřujeme na neustálé zlepšování a daří se nám to, je také naše angažovanost zaměstnanců vysoká.“
Organizace spoléhá na každodenní schůzky, pravidelné návštěvy Gemba a akce Kaizen, aby zjistila příležitosti ke zlepšení. Organizace však dává jasně najevo, že úspěch iniciativy řídí její podpora zlepšování.
Nissan prosazuje radikální Kaizen
Nisaan se v roce 2017 rozhodl distancovat od konkurenční Toyoty tím, že se věnoval drastickému kontrastu s výrobním systémem Toyota. Společnost si stanovila za cíl podporovat podnikovou kulturu, která podporuje výrobní inovace skokově přes každodenní postupné zlepšování.
“Kaizen starého stylu vám dává 5 procent, možná 10 procent, zlepšení.” Ale cílem našeho týmu je to, čemu říkáme ‚Kakushin‘, přinést změny, které jsou násobkem těch předchozích,“ komentoval Atsuhiko Hayakawa, viceprezident společnosti Nissan, který vede výrobu pohonných jednotek pro Nissan, v článku AP.
Nicméně, praktikující Kaizen často nacházejí důvod, proč použít Kakushin, jeden ze čtyř typů Kaizenu, na vývoj projektu. Tento přístup může například vyvinout novou hodnotu, pokud nastavený proces nefunguje nebo když společnost chce udělat konkurenční skok vpřed.
V mnoha případech může praxe Kaizen pomoci hladkému pracovnímu postupu po projektu Kakushin. Každodenní neustálé zlepšování může dále umocňovat hlavní inovace.
Toyota řídí digitální transformaci
Jak již bylo zmíněno výše, existují čtyři typy Kaizenu. Kaikaku popisuje proces, kdy organizace provádí radikální procesní transformaci. Pro mnoho společností z automobilového průmyslu může být tento přechod součástí rozsáhlé digitální transformace.
V Toyotě další transformace zahrnuje použití technologie smíšené reality v továrně. Společnost přijala brýle HoloLens společnosti Microsoft, které překrývají grafická nebo textová data nad skutečným světem. Očekává se, že technologie AR změní tempo a rychlost procesů, jako je kontrola tloušťky laku automobilu. Proces, který dříve trval dva dny, lze nyní dokončit za dvě hodiny.
Kaizen přijímá závazek
Kaizen má moc transformovat společnosti, ale vyžaduje odhodlání ke změnám a podporu vedení. Společný podnik General Motors a Toyota je příkladem toho, jak nedostatek odhodlání může vykolejit program Kaizen. NUMMI byl částečně experiment pro GM, aby lépe porozuměl TPS. Toyotě to také posloužilo jako způsob, jak přivést výrobu do USA. Mezi okamžité výsledky patřilo snížení roční obměny pracovníků z více než 20 % na 2 % a výrazné zlepšení kvality produktů. Přesto korporátní lídři nikdy neprosadili lekce získané na NUMMI napříč organizací. Ti, kdo jsou zapojeni do NUMMI, spekulují, že by se společnost mohla v roce 2009 vyhnout bankrotu, pokud by tato vylepšení prosadila v rámci celé společnosti.
Další kroky
Pro více informací
Lunga Mpofane zajišťuje, aby závod v Rosslynu měl všechny technologické zdroje pro to, aby výrobní operace fungovaly na optimální úrovni.
Výrobní závod Nissanu v Rosslynu poblíž Pretorie byl otevřen před více než pěti desetiletími. Po léta hrál tento masivní závod klíčovou roli ve strategii značky zajistit si větší podíl na trhu nových vozidel v Jižní Africe a v širším měřítku v celé Africe.
Rossyln, který slouží jako centrum výroby lehkých užitkových vozidel Nissan pro tento region, je základním pilířem její africké transformační strategie. To je důvod, proč automobilový gigant v roce 3 napumpoval 2019 miliardy R na vylepšení zařízení, přičemž velká část z toho byla věnována přípravě závodu na výrobu nové generace pickupu Nissan Navara.
Podle Lunga Mpofane, vedoucího IT regionální obchodní jednotky pro Afriku a vedoucího průmyslových systémů pro Afriku, Střední východ a Indii, zajištění úspěchu upgradů a digitální transformace v Rosslynu vyžadovalo, aby Nissan zvážil své výrobní operace jako celek. To zahrnovalo identifikaci způsobů, jak standardizovat výrobní procesy, aby bylo možné snadněji škálovat.
Společnost Mpofane je odpovědná za zajištění toho, aby závod měl potřebné technologické zdroje a IT systémy, aby bylo zajištěno, že výrobní operace běží na optimální úrovni. Například systém výběru dílů, známý také jako Pick by Light, se používá k výběru dílů pro konkrétní model na základě specifického kódu pro každý díl. „Na základě pravidel v rámci systému se světla zapínají na různých částech požadovaných pro každý model. Jakmile operátor díl vybere, zhasne světlo. Pokud zhasnou všechna světla, jednotka je potvrzena a poté se světla znovu rozsvítí pro díly potřebné pro další jednotku. Tento přístup zvyšuje efektivitu na výrobní lince a snižuje lidskou chybu při odběru nesprávných dílů.
Vyjmutí elektrického vozidla LEAF z knihy Nissanu
V roce 2009 Nissan nabídl návštěvníkům autosalonu v Tokiu ukázku Nissanu LEAF, prvního plně elektrického vozu značky. Po položení základů byl LEAF jedním z prvních masově prodávaných elektrických vozidel na světě a brzy se stal celosvětově nejprodávanějším plně elektrickým vozem. LEAF získal různá prestižní ocenění, včetně evropského vozu roku 2011, světového vozu roku 2011 a japonského vozu roku 2011-2012. V roce 2013 se LEAF stal prvním elektromobilem dostupným lokálně.
Rychle vpřed do roku 2022 a Nissan použil technologii EV propagovanou v LEAF k vytvoření e-POWER, jedinečného elektrifikovaného hnacího ústrojí. Systém poháněný 100% elektromotorem spojuje stejně vysoce výkonný zážitek z jízdy jako plně elektrický vůz s účinným zážehovým motorem, který v případě potřeby nabíjí lehkou lithium-iontovou baterii. Podle Lunga Mpofane společnosti Nissan podporuje e-POWER závazek společnosti Nissan poskytovat řešení mobility, která podporují cestu k čistší, bezpečnější společnosti s „nulovými emisemi“. „Technologie e-POWER zajistí, že zákazníkům poskytneme plný zážitek z jízdy s elektromobilem. Je to vstupní pohonná jednotka pro zájemce o elektromobily, která nabízí hladký a tichý pocit z jízdy s elektromobilem bez nutnosti dobíjení.
Hodnota zlepšení těchto procesů vyvrcholila v polovině roku 2021, kdy po několika letech příprav a vývoje sjel z výrobní linky první lokálně vyráběný Nissan Navara.
Aby bylo možné toto spuštění spustit, bylo třeba provést různá vylepšení zařízení, včetně různých technologických, systémových a strojních vylepšení, říká. Přestože Navara může být „drsná bakie“, společnost se chtěla ujistit, že byla vyrobena s využitím nejnovějších technologií a vybavení, přičemž využila inovativní infrastrukturu a automatizační schopnosti pro zefektivnění výroby vozidla.
V rámci toho strávila společnost Mpofane čas prací na konsolidaci výrobní linky a zvyšování efektivity, což umožnilo výrobu více modelů na jedné výrobní lince a poskytlo flexibilitu pro přizpůsobení rychlosti výroby na základě měnících se požadavků nabídky a poptávky.
V rámci modernizace Rosslynu bylo zaměstnancům z Jižní Afriky poskytnuto další školení a zvyšování kvalifikace, aby bylo zaručeno, že práce splňuje náročné globální standardy kvality společnosti Nissan. Ale kvůli pandemii bylo zapotřebí určité kreativity v tom, jak byla některá z těchto školení poskytnuta. Říká: „Začátek blokování poskytl společnosti Nissan po celém světě příležitost urychlit svou strategii digitální transformace. Museli jsme rychle přijmout virtuální technologie, jako jsou MS Teams a Zoom, abychom mohli pokračovat v poskytování kritických projektů umožňujících podnikání, a to navzdory tomu, že lidé žijí v různých geografických oblastech. Místní inženýři a technici například použili tyto nástroje k dokončení virtuálního technického školení o systému plánování výroby, aby věděli, jak co nejlépe využít modernizace v zařízení.“
Kaizen náčelníci
V souladu se způsobem kaizen společnosti Nissan – což je japonské slovo pro „zlepšení“ a popisuje přístup, jehož cílem je vytvářet neustálá vylepšení malými pozitivními změnami – společnost Mpofane neustále zkoumá nejnovější technologické pokroky ve výrobním sektoru, aby posouvala lokálně vyráběné značky. produkty. Věří, že jde o využití digitálních inovací k lepšímu uspokojení různorodých potřeb zákaznické základny a zároveň poskytuje zaměstnancům ty nejmodernější technologie, aby mohli být produktivnější.
Jednou z takových inovací, kterou zkoumá, je použití digitálního twinningu k neustálému sledování výkonu výrobního závodu. „Pomocí digitálního dvojčete můžeme shromažďovat informace a vytvářet simulace, takže máme příležitost předvídat, jak bude produkt nebo proces fungovat,“ říká.
Digitální dvojčata pomáhají minimalizovat budoucí katastrofy tím, že Nissanu umožňují přesunout výrobu do jiného závodu bez většího narušení. „To už bylo otestováno v japonské továrně Oppama. Japonsko zažilo několik přírodních katastrof (zemětřesení a tsunami), které negativně ovlivnily produkci. Díky digitálnímu twinningu může Nissan přesměrovat výrobu do nejbližšího závodu s využitím záznamů závodu v nouzi a pokračovat ve výrobě jako obvykle.“
Společnost Nissan provedla v průběhu několika let komplexní výzkum, aby lépe porozuměla potřebám zákazníků. To je klíčovou prioritou pro všechny automobilové značky, protože požadavky a očekávání zákazníků se v posledních letech tolik změnily. Mpofane zdůrazňuje, že tato data byla kritická pro místní produkci Navary. A v kombinaci s inteligentními nástroji, jako je umělá inteligence, data nadále poskytují pouze poznatky, které lze využít k rozšíření operací po celém africkém kontinentu.
Připojení
„Tyto poznatky nám umožňují vyvíjet technologické prvky, které končí ve vozidlech Nissan, a zajistit, aby byly vyráběny tak, aby zlepšily celkový zážitek z řidiče,“ říká.
Jako příklad uvádí Nissan Intelligent Mobility, přezdívanou NIM, Mpofane se chlubí tím, že nejnovější vozy nabízejí zákazníkům řadu chytrých funkcí, které ukazují význam a důležitost bohatých dat.
Pomocí digitálního dvojčete můžeme shromažďovat informace a vytvářet simulace, abychom měli možnost předvídat, jak bude produkt nebo proces fungovat.
Lunga Mpofane, Nissan
Smyslem NIM je zajistit, aby se řidiči Nissanu cítili sebevědoměji a propojenější, a zároveň zvýšit bezpečnost silničního provozu. Cílem NIM je například poskytnout řidiči větší klid prostřednictvím bezpečnostních prvků určených k identifikaci a řízení rizik. Funkce jako inteligentní varování před čelní srážkou, detekce chodců, inteligentní nouzové brzdění, varování v mrtvém úhlu a varování před opuštěním jízdního pruhu. Všechny tyto vlastnosti představují touhu značky předefinovat, jak jejich vozy interagují mezi sebou navzájem a s okolním světem.
„V podstatě to, co Nissan dělal a stále dělá, je integrace řidiče a vozidla s technologiemi a prostředím kolem nich,“ říká. Je to všechno o propojenosti a konektivitě, pokračuje a zdůrazňuje, že cílem je posunout současnou technologii NIM tím, že „uvedeme vozidla k životu“ a umožníme jim, aby se vzájemně propojovali, učili se jeden od druhého a nakonec umožnili elektromobilům nabíjet za jízdy.
Když mluví k těm, kteří sní o tom, že jednou budou dělat podobnou práci v automobilovém průmyslu, věří, že vášeň, odhodlání a nadšení mohou otevřít jakékoli dveře. „Musíte být zapálení pro toto odvětví a musíte být zapálení pro technologii,“ říká a zdůrazňuje, že lidé by si neměli myslet, že toto odvětví je celé okouzlující; někdy bude více minim než maxim.
„Ti, kteří se chtějí zapojit do automobilového sektoru se zaměřením na technologie, by měli být připraveni na výzvy, které budou každý den čelit. Ale pokud máte hlubokou, spalující vášeň, tyto výzvy vás jen poženou myslet novými způsoby a dělat věci lépe.“
* Tato funkce byla poprvé publikována v srpnovém vydání časopisu ITWeb Brainstorm.
