DRÁŽĎANY, NĚMECKO — 08. června: Dělník otírá ozdobu kapoty VW na voze Volkswagen ID.3 electric. [+] spusťte montážní linku ve výrobním závodě «Gläserne Manufaktur» («Skleněná manufaktura») dne 08. června 2021 v Drážďanech v Německu. Závod v Drážďanech v současnosti chrlí 35 vozů ID.3 denně. Vozy ID.3 a ID.4 jsou také vyráběny na VW’s Zwickau plat, který se nachází ve stejném regionu. (Foto: Sean Gallup/Getty Images)
V září 2015 americká Agentura pro ochranu životního prostředí obvinila Volkswagen z instalace softwaru do jejich vozů s naftovým motorem, který umožňoval vozidlům podvádět při emisních testech EPA. Skutečné emise oxidu dusíku (NOX) vozidel byly 40krát vyšší, než povolovaly americké normy. Následný skandál, známý jako „Dieselgate“, se ukázal jako nejdražší – pokuty a odškodné přes 30 miliard dolarů – a největší v historii automobilového průmyslu. Tento objev poslal osmdesátiletého lídra v oboru do spirály – jeho značka byla otlučená, obrovské pokuty ohrožovaly její přežití, představitelé VW byli přistiženi při lži při pokusu o zakrytí a generální ředitel VW Martin Winterkorn rezignoval.
Následující léto, v roce 2016, pozvala skupina Volkswagen devět jednotlivců zastupujících různorodý soubor dovedností a zázemí, aby vytvořili Radu pro udržitelnost, která má společnosti pomoci přeměnit se na předního světového poskytovatele udržitelné mobility. Někteří z nás se samozřejmě obávali, že by se práce Rady mohla změnit na cvičení greenwashingu. Výzva spočívající ve snaze pozitivně ovlivnit jednu z největších světových automobilových společností však ztěžovala tuto nabídku. Pokud by se VW skutečně zavázal k vozidlům s nulovými emisemi, ostatní výrobci OEM by pravděpodobně následovali podobné strategie – což je obrovská výhra pro opatření v oblasti změny klimatu.
Skandál a jeho důsledky však byly hluboké. Když jsme se sešli na naší první schůzce, 24. a 25. října, americký okresní soud v Kalifornii schvaloval první částečné vyrovnání s pokutou 14.7 miliardy dolarů. Rostou obavy, zda VW tento skandál přežije. Devět členů Rady tuto nejistotu pochopilo. Novému vedení VW bylo jasné, že se společnost musí odpoutat od minulosti a své strategie zaměřené na diesel, přijmout vozidla s nulovými emisemi a zakotvit etické postupy napříč svými zaměstnanci, aby obnovila svou značku.
Jakkoli byla tato možnost vzrušující, nikdy nebude snadné ji realizovat. Za prvé, vzhledem k různorodosti zástupců rady – bývalých politiků, výkonných představitelů OSN, ekologického regulátora a zástupce odborů, spolu s akademiky a vedoucím pracovníkem Červeného kříže – jsme na prvních setkáních čelili výzvám naučit se spolupracovat. Strávili jsme značný čas diskusí a debatami o naší roli a klíčových prioritách, na které bychom se jako skupina měli zaměřit. Naše diskuse byly namáhavé a vedly různými směry, ale rychle jsme se dohodli na řadě strategických změn, které jsme prosadili s vedením VW a které se staly hlavními principy pro funkční období rady během šesti let.
1. Technologický posun: Dekarbonizace se musela stát ústředním bodem firemní strategie VW. Diesely byly nyní „radioaktivní“, takže VW zbývalo jen několik alternativ. Přijetí zásadního posunu k čisté technologii e-mobility bylo nejlepší možností jak pro obnovu značky, tak pro splnění zpřísňujících se emisních předpisů po celém světě.
VÍCE OD FORBES ADVISOR
Nejlepší spořicí účty s vysokým výnosem září 2023
Kevin Payne
Přispěvatel
Nejlepší spořicí účty s 5% úrokem v září 2023
Cassidy Hortonová
Přispěvatel
2. Změna zásad: Regulátoři ani politici nepovažovali VW za „partnera“. S „Dieselgate“ jejich pověst dosáhla dna. Nejlepší možností do budoucna bylo, aby VW změnil svou pozici u regulátorů a nevládních organizací na všech klíčových trzích a stal se zastáncem ambiciózních standardů, které snižují znečištění a pohánějí e-mobilitu, spíše než bojovat s tvůrci politik a regulátory.
3. Kulturní posun: Skandál Dieselgate byl produktem firemní kultury, kde bylo nutné splnit finanční cíle a neúspěch nepřicházel v úvahu. Neschopnost splnit emisní předpisy za cílové náklady nebylo možné nahlásit vedení – bylo tedy nutné podvádět. VW potřeboval řídit kulturní posun směrem k etičtější, kolaborativnější a účelově orientované společnosti, která se dokáže poučit z neúspěchů.
V rozmezí šesti let se Rada pro udržitelnost scházela dvakrát ročně s generálním ředitelem a představenstvem VW a několikrát s dozorčí radou a vedením Rady zaměstnanců. Sloužili jsme pod třemi různými generálními řediteli – Matthiasem Muellerem, Herbertem Diessem a Oliverem Blumem a naše úsilí jako rady bylo všemi třemi respektováno. Viděli jsme sami sebe jako „sparring partnery“ vedení VW. Naše výměny názorů byly vždy konstruktivní, i když jsme z jejich jednání udělali výjimku – nebo její nedostatek. Vedení společnosti zůstalo otevřené našim radám pod vedením všech tří generálních ředitelů, protože jsme nadále prosazovali, aby se VW stal lídrem v oblasti udržitelné e-mobility, a jako nezávislí odborníci jsme měli možnost společnost kritizovat spolu s poskytováním a poradenstvím v klíčových otázkách udržitelnosti a správy. .
V prvních dnech jednání Rady s vedením VW ohledně priorit došlo k předvídatelnému potlačení. Vysoce postavení manažeři VW – jejichž celá kariéra byla spojena s dieselovými motory – se obávali o svou budoucnost ve společnosti. Podobně se odboráři obávali, že výroba a digitalizace e-mobility povedou k obrovské ztrátě pracovních míst.
Rok poté, co Rada začala, v listopadu 2017, VW oznámil svůj první velký závazek dekarbonizace – 50 miliard eur na zahájení komplexní elektrifikační iniciativy. Začátkem roku 2018 převzal funkci generálního ředitele Herbert Diess a zahájil proces masivní změny, který urychlil mnoho změn, které jsme prosazovali. Dekarbonizace se stala firemní prioritou a nový generální ředitel VW řídil rychlé rozšíření kapacity elektromobility VW.
Během následujících dvou let začal Diessův závazek k dekarbonizaci a strategiím e-mobility přinášet ovoce. Například v roce 2019 byl strategický plán generální opravy VW zásadní pro přejmenování společnosti na lídra v oblasti udržitelnosti. Mezinárodní rada pro čistou dopravu (ICCT) uvedla, že plán je „větší, odvážnější a mnohem podrobnější“ než plány hlavních rivalů. CNN popsala VW, že „přijal elektriku s nadšením náboženského konvertity“. [i]
Zatímco jsme se zasazovali o přebudování značky s přechodem na e-mobilitu, úzce jsme spolupracovali také s Larrym Thompsonem jmenovaným ministerstvem spravedlnosti USA na modernizaci programů integrity a dodržování předpisů VW. S měnícím se novým postojem VW pro nás bylo také snazší podporovat silnější dialog mezi VW, nevládními organizacemi a ekologickými skupinami.
V posledních letech Volkswagen efektivně spolupracoval s tvůrci politik při řešení největší výzvy planety, změny klimatu, a to podporou rychlejší dekarbonizace automobilového sektoru. V Evropské unii například VW podpořil zákaz prodeje nových spalovacích motorů (ICE) do roku 2035. Podpořili jsme také meziodvětvovou spolupráci v podobě CEO Alliance na podporu EU Green New Deal. Několikrát jsme se setkali s tvůrci politik EU a vydláždili cestu pro průmyslovou spolupráci, včetně partnerství mezi VW a předními energetickými společnostmi, jako je italský Enel a španělská Iberdola. Tato spolupráce pomohla vybudovat základ pro infrastrukturu dodávek čisté energie pro nabíjecí stanice pro elektromobily i pro výrobu bateriových článků.
V americkém politickém kontextu sehrál Volkswagen také důležitou roli při ochraně stávajících snah o dekarbonizaci. Během Trumpovy administrativy VW podpořil kalifornské ambiciózní normy pro skleníkové plyny (GHG) – navzdory právním hrozbám ze strany Bílého domu. Nedávno se VW důrazně postavil proti právním výzvám ropného průmyslu a konzervativních států na podporu politiky prezidenta Bidena v oblasti emisí skleníkových plynů.
Rada také zadala několik studií týkajících se udržitelnosti. Důležitá studie provedená s přispěním rady zaměstnanců VW analyzovala účinky elektrické mobility a digitalizace na zaměstnanost a jak lze tyto změny řídit. Výsledky ukázaly, že přechod na e-mobilitu a digitalizaci by měl mnohem mírnější dopad na pracovní místa. Studie také odhalila, že většina zaměstnanců VW byla proměnou nadšená.
Přesvědčit finančního ředitele VW a další vedoucí pracovníky, aby brali otázky životního prostředí, sociálních věcí a řízení (ESG) vážněji, bylo dalším krokem v transformaci společnosti. Rada investovala do lepší datové infrastruktury, rozšířila analýzu ESG do dodavatelského řetězce a integrovala otázky udržitelnosti do investiční analýzy, podnikových financí a dialogu s investory. Dvě konkrétní iniciativy zahrnovaly výzkumný projekt o účincích fiskálních politik na ochranu klimatu a podporu místního úsilí o udržitelný dodavatelský řetězec kobaltu.
Obnova značky zabrala čas. Úsilí se však začalo vyplácet v roce 2019, kdy byl VW znovu přijat do UN Global Compact, dobrovolné dohody mezi podniky, která se zabývá otázkami udržitelnosti. Později bylo vedoucí postavení VW v oblasti klimatu uznáno iniciativou Science Based Target, mezinárodní skupinou, která určuje osvědčené postupy při snižování emisí skleníkových plynů.
Od roku 2018 si VW vydobyl světové vedoucí postavení v oblasti e-mobility. S „New Auto“ má nyní VW zavedenou přesvědčivou strategii, jak utvářet budoucnost udržitelné mobility a její vznikající hodnotový řetězec, který zahrnuje výrobu článků, energii a nabíjení, nové formy mobility a digitální integraci do mobility. Ale jednou z výzev, jak se stát lídrem, je to, že trh očekává, že budete i nadále vést. Svět dohání vše, co VW dokázal. Konkrétněji se domníváme, že je třeba udělat následující:
· Zachování konzistence účelu, s pocitem naléhavosti: Zaměřte se na realizaci odvážné strategie e-mobility, která byla vyvinuta pod vedením generálního ředitele Herberta Diese. Jak průmysl dospívá a ostatní tradiční výrobci dohánějí, VW musí pokračovat v rychlém pohybu a zároveň přijmout agilnější přístup.
· Vytváření nejmodernějších zásad ESG, operací a datové infrastruktury: Podporujte vyhlídky na oceňování na kapitálových trzích a zároveň motivujte ke strukturálním změnám nezbytným k urychlení transformace napříč všemi značkami a obchodními aktivitami.
· Zdvojnásobení inovací a digitalizace ve všech činnostech: Urychlit technologicky řízené změny ve společnosti ve snaze o agresivní cíle udržitelnosti. Jedním z příkladů je nová investice do výroby bateriových článků, která ve fázi návrhu zahrnuje kruhový tok materiálu, aby se maximalizovala obnova cenných materiálů a zlepšila se odolnost a dopady na životní prostředí. Nedávná zpráva Rady ukazuje, jak digitální řešení nabízejí obzvláště vynikající potenciál.
· Plnění závazků: Do roku 2050 se systematicky posouvat směrem k uhlíkové neutralitě, včetně využívání obnovitelné energie a nízkoemisních materiálů vyráběných etickými a udržitelnými způsoby, s průběžnými výkonnostními milníky a sdílením pokroku na roční bázi.
· Spolupráce s tvůrci politik, nevládními organizacemi a dalšími zainteresovanými stranami: Pokračovat ve spolupráci s tvůrci politik při vývoji ambiciózních politik a norem pro dekarbonizaci osobních a nákladních automobilů a také rozšířit a posílit spolupráci s nevládními organizacemi a dalšími zúčastněnými stranami.
· Budování infrastruktury pro elektromobily světové třídy: Spolupracujte s nabíjecími společnostmi pro elektromobily, městy a vládami na vybudování nejsnadněji použitelné, všudypřítomné a spolehlivé infrastruktury nabíjení na trzích VW.
Činnost Rady pro udržitelný rozvoj se chýlí ke konci na konci roku 2022. Je samozřejmě obtížné zjistit přesnou hodnotu, kterou jsme přidali k transformaci společnosti, ačkoli nás Diess považoval za „hybnou sílu a korektiv naší strategie .“ Doufáme, že naše účast bude přidanou hodnotou k transformaci společnosti z dieselového podvodníka na lídra v oblasti e-mobility s etičtějšími praktikami.
K úspěšnému dokončení své rozsáhlé transformace bude muset VW aktivovat svůj plný potenciál oživením ducha inovací, motivace a spolupráce. Udržitelnost musí být v tomto směru důležitým hnacím motorem. Nejnovější studie iniciovaná Radou o transformaci pracoviště potvrzuje, že zaměstnanci VW jsou vysoce citliví a připravení a že důvěřují vedení v ekonomických rozhodnutích.
VW je nyní na správné cestě a doufáme, že společnost pod vedením generálního ředitele Olivera Bluma zrychlí tempo změn – zejména s ohledem na stále děsivější dopady lidského a ekologického utrpení po celém světě způsobené změnou klimatu. Zatímco se svět snaží snížit emise skleníkových plynů dostatečně rychle, aby odvrátil nejhorší dopady změny klimatu, strategie VW, jako je New Auto, mohou vést cestu.
Tento článek byl napsán ve spolupráci s Margo Oge, členkou VW’s Sustainability Council.
Volkswagen, vedený jejich Strategií 2018, lhal světu svými tvrzeními, že má ekologicky šetrná vozidla s naftovým motorem s nízkými emisemi. Když se zjistilo, že Volkswagen napálil testování emisí u vozidel, která dosahovala až čtyřicetinásobku přípustných limitů znečištění, rozpoutal se skandál označovaný jako diesel-gate (Magadia. 2019, s. 5-6). Volkswagen se pokusil tuto situaci napravit Strategií 2025, která společnost zaměřila na udržitelnou mobilitu, elektrická vozidla, digitální transformaci a samořídící vozidla (Magadia, 2019, s. 10). Obě tyto strategie byly zásadně chybné, protože nebyly podloženy strategickými cíli a klíčovými celopodnikovými klíčovými ukazateli výkonnosti (KPI), které by je podporovaly. Zatímco hovořili o udržitelnosti a snižování emisí, jejich kultura se zaměřovala na maximalizaci výnosů a peněžních toků, bez jakýchkoli klíčových podnikových KPI týkajících se dopadu na životní prostředí nebo emisí.
Strategie Volkswagenu 2018, představená v roce 2008, byla desetiletým plánem k tomu, aby se Volkswagen stal nejudržitelnějším a ekonomicky nejúspěšnějším výrobcem automobilů na světě (Strategie 2018, n. d.). Posláním této strategie bylo „stát se nejúspěšnějším, fascinujícím a udržitelným výrobcem automobilů“ (Muller, 2018). Plánovali to udělat prostřednictvím čtyř cílů. Jejich cílem bylo nasadit inovace a technologie, aby se stali lídrem v kvalitě i spokojenosti. Jejich cílem bylo prodat 10 milionů vozů ročně. Jejich cílem bylo zvýšit návratnost tržeb před zdaněním alespoň na 8 %. Měli za cíl stát se top zaměstnavatelem napříč všemi značkami.
Je zajímavé, že žádný z cílů nepodporuje strategii udržitelnosti v jakémkoli environmentálním smyslu. Udržitelnost se v jejich strategii zdá být spíše módním slovem než něčím, co chtěl Volkswagen podpořit svými strategickými cíli. Přesto o tom Volkswagen hovoří ve své výroční zprávě za rok 2011 a říká: „Zaměřujeme se zejména na orientaci šetrnou k životnímu prostředí“, což zřejmě znamená, že se zamýšleli zaměřit na trh šetrný k životnímu prostředí (Muller, 2013).
Strategie 2018 měla tři klíčové prvky. Za prvé, zvýšení prodeje na více než 10 milionů vozidel ročně s 8% marží (Strategie 2018, n. d.). Tento cíl by naznačoval, že Volkswagen byl globální supervelmocí, která prodala více kusů při vyšší ziskovosti než Toyota (Schmitt, 2010). Svůj objemový cíl 10 milionů kusů dosáhli v roce 2016, když dodali 10.3 milionu vozů (Schmitt, 2017). Za druhé, Strategie 2018 nabídla prvek inovace a technologie pro zvýšení spokojenosti a kvality zákazníků. Dá se naznačit, že tento prvek je místem, kde přichází na řadu udržitelnost a šetrnost k životnímu prostředí. Zpráva Volkswagenu naznačila, že chce stanovit „nové ekologické standardy“ a nabídnout „atraktivní a ekologicky šetrnou řadu vozidel“ (Strategie 2018, n. d.). Třetím prvkem Strategie 2018 byla touha Volkswagenu být nejlepší tím, že se stane nejlepším zaměstnavatelem v oboru, a poskytne jim tak nejlepší tým (Strategie 2018, n. d.). Tito všichni spolupracovali na podpoře agresivního očekávání generálního ředitele Volkswagenu Martina Winterkorna, že se do roku 2018 stane špičkou globálního automobilového průmyslu (Muller, 2013).
Strategie 2018 nedokázala konkrétně provázat environmentální zprávy se strategickými cíli. Udržitelnost a ekologie byly ozdobou strategických cílů, které byly zaměřeny na finanční dominanci. Jinými slovy, ekologické zaměření Volkswagenu mělo zvýšit prodej, ale v cílech nebyly zahrnuty žádné skutečné environmentální metriky. Volkswagen potřeboval podpůrné cíle jako „Volkswagen se zaměří na inovace ve strojírenství, aby snížil emise znečišťujících látek ze všech svých vozidel o 50 % jejich emisí v roce 2008.“ To by byl měřitelný cíl na podporu environmentálního zaměření.
Ve strategii Volkswagen 2025 se zaměřují na snížení počtu modelů s cílem zefektivnit náklady a získat zpět ztracené příjmy a také na udržitelnou mobilitu prostřednictvím čistých vozidel a elektrických vozidel. Jejich plánem je konkrétně stát se „vedoucím světovým poskytovatelem udržitelné mobility“ (Magadia, 2019, s. 16). Podle Cílů a strategií Volkswagen z jejich výroční zprávy za rok 2017 vytvářejí rámec pro vytváření nadšených zákazníků, jsou vynikajícím zaměstnavatelem, jsou vzorem pro životní prostředí, bezpečnost a integritu a jsou ziskoví a konkurenceschopní (Cíle a strategie, nd).
Tentokrát je jejich strategie podpořena cíli kolem udržitelnosti a čistoty životního prostředí. Volkswagen se zaměřuje na životní prostředí i integritu (Cíle a strategie, n. d.), ve snaze získat zpět veřejnost po jejich skandálu. Je smutné, že žádný z klíčových klíčových ukazatelů výkonu (KPI) ve Volkswagenu nepodporuje žádné udržitelné myšlení. Všechny jejich klíčové ukazatele výkonnosti jsou svázány s příjmy, cash flow a počtem prodejů. Žádný z jejich klíčových ukazatelů výkonnosti nesouvisí s jejich environmentálními cíli a strategií (Vnitřní systém řízení a klíčové ukazatele výkonnosti, n. d.). To vypovídá o tom, že Volkswagen si stále neváží své ekologické strategie a používá ji jako propagandu, zatímco jejich firemní kultura je zaměřena na tvrdá čísla finančních úspěchů. V myšlence, že společnost bude měřit to, na čem jí záleží, Volkswagen ukazuje, že si neváží životního prostředí ani své integrity, protože neexistují žádné klíčové KPI společnosti, které by se vztahovaly k těmto cílům.
Aby se zlepšila strategie 2025, musí Volkswagen měřit to, na čem záleží. Nemělo by to být výsledková karta držená na boku. Cíle Strategie 2025 by měly podporovat klíčové klíčové ukazatele výkonnosti společnosti, a tak řídit pobídky a kulturu společnosti. Spíše než se soustředit na „návratnost investic (ROI) v automobilové divizi“ jako klíčový ukazatel výkonnosti (Vnitřní systém řízení a klíčové ukazatele výkonnosti, n. d.), měly by měřit poměr prodaných vozidel na alternativní energii k prodaným vozidlům na fosilní paliva. Měli by měřit průměrnou emisní stopu jejich ročního prodeje.
Klíčový ukazatel výkonu měřící pokles emisí uhlíku u vozidel prodaných v daném roce ve srovnání s předchozím rokem by byl silným prohlášením. Tento druh KPI by světu řekl: „Ano! Záleží nám na životním prostředí!” Místo toho jejich současná strategie vypadá jako lež, protože hlavní klíčové ukazatele výkonu Volkswagenu jsou kolem finančního úspěchu. kniha Johna Doerra Změřte, na čem záleží pojednává právě o tomto konceptu. Vytvoření měřitelných cílů a klíčových výsledků (OKR) na podporu toho, co je pro strategii důležité, pomůže organizaci dosáhnout jejích cílů (Starkey, 2021).
Volkswagen mimo jiné plánoval transformaci své hlavní činnosti s cílem zefektivnit svou nabídku, vyvinout samořídící systémy, zlepšit spokojenost zákazníků a vyvinout technologii baterií jako hlavní kompetence (Čtyři stavební kameny budoucího programu SPOLU – Strategie 2025, n. d.). Vzhledem ke krátké časové ose a množství výzkumu a vývoje, dodatečných investic, kulturních změn a přepracování firemních a výrobních metodologií se nezdá realistické, že by k transformaci došlo do roku 2025. Zaměření na udržitelnou mobilitu, protože jejich koncepce vyžaduje, aby byla velmi agilní .
Jejich slib zní: „Díky elektrickému pohonu, digitálním sítím a autonomnímu řízení děláme automobil čistý, tichý, inteligentní a bezpečný. Náš základní produkt se zároveň stává ještě emotivnějším a nabízí zcela nový zážitek z jízdy. Stává se také součástí řešení v oblasti ochrany klimatu a životního prostředí. Tímto způsobem může být vůz i v budoucnu základním kamenem současné, individuální a dostupné mobility“ (Strategie SPOLU 2025+, n. d.). To naznačuje drastickou digitální transformaci ve společnosti, obnovené zaměření na zákazníka a spokojenost s jízdou a také přepracování všech jejich technologií tak, aby byly zaměřeny na elektrický pohon a autonomní řízení.
I když je to možné, zdá se, že strategie 2025 se snaží dobýt příliš mnoho věcí najednou v zoufalé snaze získat zpět podíl na trhu, vybudovat hodnotu značky a napravit reputaci u veřejnosti a přemístit značku Volkswagen. Je to odvážná a agresivní strategie, ale není podložena klíčovými ukazateli výkonnosti společnosti.
Kultura Volkswagenu je kulturou intenzity a bezohledného finančního úspěchu a agresivního dosahování převahy (Magadia, 2019, s. 11). Aby bylo možné přijmout strategii zaměřenou na životní prostředí, snížení emisí a nadšení zákazníků, musí se firemní kultura zaměřit na měření a odměňování úspěchu v těchto oblastech. Klíčové výkonnostní ukazatele týkající se emisí uhlíku a čistého skóre propagátorů od stávajících zákazníků jsou v tomto druhu kulturních změn cennější než zaměření na rozvahu. Aby bylo možné skutečně transformovat Volkswagen, musí se výkonné pobídky týkat čisté změny uhlíkových emisí řidičů Volkswagenu, nikoli počtu prodaných kusů a ziskové marže. Ano, výnosy a zisk jsou pro podnikání klíčové, ale když se zaměří pouze na výnosy, stane se to vše, na čem záleží. Volkswagen potřebuje změnit své základní metriky a kulturu, aby se zaměřily na věci, které hlásají ve svých strategiích.
Reference
