Toyota je jednou z nejúspěšnějších automobilek na světě. Společnost si stanovila ambiciózní cíl růstu 15% podíl na globálních trzích do roku 2010 (z 11% v roce 2005). Z tohoto důvodu získává evropský trh strategický význam. Případ nastiňuje globální strategii Toyoty, než se zaměří zejména na evropský trh. Prodeje v Evropě vzrostly mezi lety 50 a 2000 o více než 2005 %. V tomto procesu se evropské výrobní kapacity Toyoty za stejné období více než ztrojnásobily na více než 600,000 93 kusů. Přestože Toyota byla na cestě růstu, uvedení modelu Aygo představovalo mnoho výzev. Segment byl velmi citlivý na cenu a výrobní náklady musely být přísně kontrolovány. Toyota se rozhodla vstoupit do společného podniku s PSA, výrobcem vozů Peugeot/Citroën. Případ ukazuje, jak bylo snižování nákladů prvořadým principem, a vysvětluje, jak obě společnosti spolupracovaly. Prodej vozu s XNUMX% shodou dílů však také představoval mnoho výzev na marketingové stránce: Toyota chtěla cílit na mladší zákazníky, aby snížila průměrný věk zákazníků. Toyota neměla v tomto segmentu žádné zkušenosti, a proto musela jít novými cestami. Případ provede čtenáře různými kroky, které Toyota podnikla, aby propagovala Aygo.
Toyota je opozdilcem v evropském segmentu miniaut. Případ analyzuje, jak Toyota změnila obchodní systém, aby se vypořádala s různými složitostmi tohoto segmentu. Na straně výroby Toyota vstoupila do společného podniku s Peugeot/Citroën a postavila nový závod v České republice. Vozy sjíždějící z této montážní linky měly shodu dílů 93 %. Inovace ale nezůstaly u brány továrny. Toyota investovala do masivní přítomnosti na internetu, setkávala se s potenciálními zákazníky na místech, která jim vyhovuje, a sponzorovala koncerty atd. Případ je dobrou platformou pro diskusi o změnách Toyoty ve stávajícím obchodním systému, a to jak ve směru upstreamu, tak v downstreamu.
Společný podnik, virální marketing, generace Y, automobilový průmysl
Evropa
Toyota
2000-2005
Terénní výzkum
Dostupné jazyky
Související materiál
Výuková poznámka, Video
Zúčtování případů
Případové studie IMD jsou distribuovány prostřednictvím případových clearingových center. Chcete-li procházet sbírku a zakoupit kopie, navštivte níže uvedené odkazy.
Koncová lůžka Wharley MK43 0JR, Velká Británie
Tel +44 (0) 1234 750903
E-mail [email protected]
60 Harvard Way, Boston MA 02163, USA
Tel (800) 545-7685 Tel (617)-783-7600
Fax (617) 783-7666
E-mail [email protected]
Obchodní škola NUCB
1-3-1 Nishiki Naka
Nagoya Aichi, Japonsko 460-0003
Wire + 81 52 20 38 111
E-mail [email protected]
Informace o autorských právech
IMD si ve svých případových studiích a poznámkách ponechává veškeré vlastnické zájmy. Bez předchozího písemného svolení nesmí být případy a poznámky IMD reprodukovány, používány, překládány, zahrnuty do knih nebo jiných publikací, distribuovány v jakékoli formě nebo jakýmikoli prostředky, ukládány do databáze nebo jiných vyhledávacích systémů. Pro další informace o autorských právech souvisejících s případovými studiemi kontaktujte Case Services.
Research Information & Knowledge Hub pro další informace o publikacích IMD
Související témata
Získejte odkaz ke sdílení
Související témata
Hledáte něco konkrétního?
Fakultní a výzkumné týmy IMD publikují články, případové studie, knihy a zprávy na širokou škálu témat
Čti dál
Případová studie Narušení Vedení Strategie Digitální
Od Telco k Techco: Duální transformace Globe
Mnoho společností dnes čelí potřebě pustit se do dvojí transformace: Znovuobjevení a udržení své hlavní činnosti a současné vytváření n.
Richard Roi Mark J. Greeven a Martin Králik
Případové označení: IMD-7-2426 ©2024
Případová studie Strategie Digitální Narušení Finance Vedení
Soukromá banka J.P. Morgan (B): Zapojit . nebo odpojit?
KVĚTEN 2022: Fáze plánování projektu Engage trvala příliš dlouho, částečně proto, že technologická platforma byla pro úspěch tak zásadní.
Autor: Benoit F. Leleux Morris Naqib Pierre Christian Wüst Rain Sepp a Sylvain Gioux
Případové označení: IMD-7-2494 ©2023
Případová studie Strategie Digitální Narušení Finance Vedení
Soukromá banka J.P. Morgan (A): Od poradenství k nejlepší nabídce služeb ve své třídě
ZÁŘÍ 2020: Adam Tejpaul a Gabriele Zaninetti byli právě pověřeni nejtransformativnějším projektem, kterému soukromá banka J. P. Morgan v minulosti čelila.
Autor: Benoit F. Leleux Morris Naqib Pierre Christian Wüst Rain Sepp a Sylvain Gioux
Případové označení: IMD-7-2493 ©2023
Případová studie udržitelnost Strategie
Vedoucí pro změnu systémů: Peter Bakker a WBCSD
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) je síť 250 nadnárodních společností, které spolupracují na dosažení Vision2050 ¬– a.
Autor: Amanda Williams Knut Bjarne Haanaes a David Bach
Případové označení: IMD-7-2433 ©2023
Článek řízení technologie Strategie
Monetizace dat v éře AI: Zvyšování zisků při zachování soukromí?
Rostoucí poptávka po vysoce kvalitních datech pro trénování generativních algoritmů umělé inteligence představuje pro organizace a jednotlivce nové příležitosti ke zpeněžení.
Autor: José Parra-Moyano
in I do IMD 13. prosince 2023
Článek Strategie Inovace řízení technologie
Proč budoucnost umělé inteligence znamená konec plánování scénářů
Zapomeňte na „tři horizonty“. Jak umělá inteligence ovlivní vše, je tak obrovská neznámá, že potřebujete zcela novou aplikaci.
Od Stefana Michela
in I do IMD 8. prosince 2023
Článek Dodavatelský řetězec Strategie
V e-commerce dochází ke sloučení dodavatelského řetězce a obchodní strategie
S rostoucím počtem online prodejců, kteří nyní nabízejí dodavatelům poskytování logistiky třetích stran, se hranice mezi elektronickým obchodováním stírají.
Richard Markoff a Ralf W. Seifert
in I do IMD 7. prosince 2023
Článek Family Business Strategie
Podívejte se a dávejte pozor: Strategie a identita rodinné firmy během COVID-19
COVID-19 zpochybňuje hodnotové systémy rodinných firem a vyzývá je, aby přizpůsobily své chování a ovlivnily jejich identitu. Tato studie si klade za cíl prozkoumat.
Autor: Rebecca Alguera Kleine Bingbing Ge a Alfredo De Massis
in Small Business Economics 7. prosince 2023, ePub před tiskem, https://doi.org/10.1007/s11187-023-00846-3
Článek Finance Strategie Rizikový Kapitál
Dekódování behaviorálních předsudků, které ovlivňují fondy rizikového kapitálu
Kromě toho, že jde o hromadění čísel, rozhodnutí, která přijímají fondy rizikového kapitálu, často závisí na složité a složité kombinaci lidského chování a psychologie.
Autor: Raphaël Jean Luigi Grieco
in I do IMD 5. prosince 2023
Článek řízení technologie Inovace Strategie Komunikace
Die Kunst, fragen zu stellen: KI — Freund oder Feind in der Unternehmenskommunikation?
Spolupráce mezi lidmi a nové formy umělé inteligence (AI) vytvářejí příležitosti pro značná zlepšení v psané komunikaci.
Autor: Heather Cairns-Lee a Sarah E. Toms
v Kommunikationsmanager prosinec 2023, sv. 4, str. 24-27
Od Telco k Techco: Duální transformace Globe
Richard Roi Mark J. Greeven a Martin Králik
Případové označení: IMD-7-2426 ©2024
Mnoho společností dnes čelí potřebě pustit se do dvojí transformace: znovuobjevit a udržet své hlavní podnikání a současně vytvářet nové budoucí podniky. Tento případ o Globe Telecom, Inc., na Filipínách, představuje příběh právě takové transformace. Případ je zaúčtován 14letým funkčním obdobím generálního ředitele a popisuje postupné vlny oživování a přestavby kdysi upadajícího telekomunikačního byznysu. Nachází se v přechodné, vysoce konkurenční B2C krajině, která je neustále náchylná k silám saturace a komodifikace. Vlákno spojující postupné přerody společnosti Globe je přesvědčení generálního ředitele o „nespravedlivé výhodě“ společnosti při budování nových podniků v sousedství telco prostoru. Projekt budování této výhody – a s tím související hledání nových příležitostí, sektorů a partnerství – musely být neustále v rovnováze s neustálým úkolem zvyšovat podíl na trhu v hlavním mobilním byznysu. Základem obou souborů aktivit je v pravidelných intervalech znovuobjevování účelu společnosti Globe jako korporace, spotřebitelského hráče, zaměstnavatele a důležitého zainteresovaného subjektu ve vznikající a rychle rostoucí domácí ekonomice, stejně jako širší smysl být agentem rozvoj pro národ. Řízení těchto složitých procesů vyžaduje nejen předvídavost od nejvyššího vedení společnosti, ale také přítomnost oboustranného talentu – pracovní síly, která je schopna optimalizovat pro dnešek a zároveň se transformovat pro zítřek. Historicky organizace tyto dva úkoly oddělovaly, pokud jde o talenty, rozpočty a výkaznictví. Případ ukazuje individuální manažery z masa a kostí a jejich postřehy k dvojí výzvě, kterou je provozování tohoto podniku ve stejnou dobu jako budování dalších podniků.
Odkaz IMD-7-2426
copyright © 2024
Vlastník autorských práv Copyright IMD
Organizace Globe Telecom
Průmysl Služby, Telekomunikace
Dostupné jazyky angličtina
Research Information & Knowledge Hub pro další informace o publikacích IMD
Související témata
Soukromá banka J.P. Morgan (B): Zapojit . nebo odpojit?
Autor: Benoit F. Leleux Morris Naqib Pierre Christian Wüst Rain Sepp a Sylvain Gioux
Případové označení: IMD-7-2494 ©2023
KVĚTEN 2022: Fáze plánování projektu Engage trvala příliš dlouho, částečně proto, že technologická platforma byla pro úspěch projektu tak zásadní. Po měsících diskusí s fintech společností byl předložen důkaz o konceptu, který ukazuje slibné výsledky, ale stále to bylo daleko od plně integrovaného řešení, které bylo slibováno. Konečná nabídka na celý projekt nakonec přišla pozdě a vyšší, než se očekávalo. Pro Adama a Gabriele to byla velká překážka. Mysleli si, že podepsali smlouvu s vývojovým partnerem, ale nyní měli zřetelný dojem, že fintech vidí svou roli spíše jako jednoduchého poskytovatele služeb, který souhlasí s požadavky klientů, aniž by uváděl problémy s náklady. Adam byl obzvláště rozrušený, protože strávil bezpočet dní s poskytovatelem technologie, aby se ujistil, že rozumí požadavkům a přišel s realistickým rozpočtem předem. Čas se nyní cítil ztracený, protože celý projekt byl na pokraji úplného zhroucení. Bez technologicky podporované platformy dodávající potřebné funkcionality byl celý přechod na novou aktivní poradenskou funkci v potížích… Sotva bylo dost času na opětovné vyjednávání s fintech. Byl čas přehodnotit to vnitřně? Bylo vůbec rozumné očekávat, že by mohli zachránit projekt přechodem k jinému poskytovateli řešení? Byli nějakým způsobem zodpovědní za to, že došlo k plížení rozpočtu díky zapojení mnoha stran, z nichž každá má své vlastní požadavky? Jak mohli zajistit, aby Engage nemířilo do odpadkového koše historie projektu? Stále věřili, ale možná nastal čas dát snům milníky a termíny. Docela definice strategie…
Na výroční akci Kenshiki společnosti Toyota Motor Europe (TME) minulý týden sdílel tým globálních a evropských vedoucích pracovníků společnosti nejnovější vývoj společnosti, nastínil její vizi, technologickou strategii a odhalil její nejnovější produkty a služby. Kenshiki znamená vhled v japonštině a letošní vydání pro publikum více než 250 médií, zaměřené na uhlíkovou neutralitu a probíhající transformaci na poskytovatele mobility.
Plná uhlíková neutralita do roku 2040
Toyota Motor Europe oznámila svůj závazek dosáhnout úplné uhlíkové neutrality v Evropě nejpozději do roku 2040.
V návaznosti na svůj závazek z minulého roku dosáhnout 100% CO2 snížení všech nových vozidel v EU, Spojeném království a EFTA do roku 2035, shrnul směr TME Matt Harrison, prezident a CEO společnosti Toyota Motor Europe.
Obecně řečeno, existují dvě klíčové oblasti zájmu: první je uhlíková neutralita a to, jak jí plánujeme dosáhnout v oblastech našeho podnikání, a druhou, když přecházíme z výrobní a prodejní společnosti na poskytovatele služeb mobility, je budoucnost mobility.
Matt Harrison, prezident a CEO společnosti Toyota Motor Europe
Marvin Cooke, výkonný viceprezident pro výrobu Toyota Motor Europe, dále nastínil cíl společnosti, aby do roku 2030 byly všechny její evropské výrobní závody uhlíkově neutrální. V této oblasti je přístup společnosti mnohostranný, minimalizuje spotřebu energie všude, kde je to možné, přechází na zelenou energii a zavádí řadu kaizen inovací, které snižují nebo eliminují CO2 zcela.
„V naší továrně na motory v Deeside ve Spojeném království jsme nainstalovali solární panely odpovídající 10 fotbalovým hřištím, abychom měli dobrou dodávku elektřiny s nulovými emisemi, a spolupracujeme s místní společností na zpracování více než 90 % našeho odpadu. vyrábět bioplyn, který bude použit k výrobě zelené elektřiny a biometanu. Tento přístup funguje dobře a očekáváme, že budeme uhlíkově neutrální již v roce 2025. Do roku 2040 pro činnosti mimo přímou kontrolu TME, jako jsou dodávky a logistika, je to mnohem větší výzva, které dosáhneme v úzké spolupráci s našimi partnerů a dodavatelů.”
Marvin Cooke, výkonný viceprezident pro výrobu Toyota Motor Europe
„Síla And“ – věda stojící za multitechnologickou strategií Toyota
Dr Gill Pratt, hlavní vědecký pracovník Toyota Motor Corporation a generální ředitel Toyota Research Institute poskytl praktické poznatky o tvrdé vědě, která stojí za globálním přístupem Toyoty k dekarbonizaci, který využívá více elektrifikovaných technologií k maximalizaci snížení uhlíku optimalizací využívání vzácných zdrojů. Multitechnologická strategie Toyoty uznává doplňkové výhody vozidel napájených bateriemi a vozidel poháněných vodíkem pro mobilitu s nulovými emisemi. Vzhledem k současnému nedostatku a vysokým nákladům na materiály baterií a chybějící infrastruktuře je pro snížení emisí CO lepší používat kombinaci bateriových elektrických, plug-in hybridních elektrických a hybridních elektrických vozidel.2 emise v příštích 10-15 letech:
Musíme udělat to, co je nejlepší pro životní prostředí, tedy vytěžit co největší redukci uhlíku z každého vyrobeného bateriového článku a nahradit co nejvíce neelektrifikovaných vozidel elektrifikovanými, a to podle jednoduchého principu, že uhlík je nepřítel, ne konkrétní pohonné ústrojí.
Dr Gill Pratt, hlavní vědecký pracovník Toyota Motor Corporation a generální ředitel Toyota Research Institute
Globální strategie Toyoty úzce souvisí s uspokojováním různorodých potřeb jejích evropských zákazníků s řadou, která zahrnuje akumulátorové baterie a palivový článek a hybrid a plug-in hybridní vozidla, jak je dále vysvětleno Kylie Jimenez, viceprezidentka – lidé, technologie a podnikové záležitosti, Toyota Motor Europe,
Říkáme tomu ‚síla And‘, protože jen málokdy jedna velikost vyhovuje všem, zvláště když vezmete v úvahu rozmanitost potřeb zákazníků a připravenost infrastruktury.
Kylie Jimenez, viceprezidentka – lidé, technologie a podnikové záležitosti, Toyota Motor Europe
Produktová síla elektrifikované řady TME, která řídí růst
TME očekává, že v roce 1.1 prodá přibližně 2022 milionu vozů, což je malý, ale významný meziroční nárůst na evropském trhu, který klesl o -12 %, a vytvoření nového rekordního podílu na trhu ve výši 7.3 % a nárůst o +0.9 % bodu za rok – na rok.
Tato dynamika je poháněna produktovým výkonem rozmanité elektrifikované modelové řady TME, která ovládá celkový evropský mix kolem 66 % celkových prodejů.
Woven Planet: Mobilita k lásce, bezpečí k životu
Ve své první prezentaci evropským médiím vysvětlil Dr. James Kuffner z Woven Planet její jedinečnou roli v přechodu Toyoty na společnost zabývající se mobilitou. Prohlášení o poslání Woven Planet „Mobilitou milovat, bezpečím žít“.
Vytváříme nové softwarové platformy a nástroje, procesy a kulturní posun k softwarově definovanému vývoji pro Toyotu. To zvýší produktivitu dodáním softwaru, který umožňuje škálovatelnost a opětovné použití kódu ve stovkách modelů Toyota a Lexus.
Dr. James Kuffner, generální ředitel společnosti Woven Planet Holdings a hlavní digitální ředitel TMC
Vize společnosti Woven Planet zahrnuje tři typy mobility – mobilitu lidí, mobilitu zboží a mobilitu informací, a tím se řídí její klíčové oblasti:
1. Arene („softwarově definovaný vývoj“) – poskytuje skutečně nejmodernější programování mobility jako základ pro vozidla nové generace. Softwarová platforma „Arene“ poskytne základ pro implementaci Software Defined Architecture (SDA) společnosti Toyota. Vytváříme TPS (Toyota Production System) pro software, který umožňuje dodávání bezpečného a vysoce kvalitního softwaru nad naším vysoce kvalitním hardwarem.
2. Automatizované řízení a pokročilý asistenční systém řidiče (ADADAS), zodpovědný za Týmový kolega Toyota a týmový kolega Lexus ‚Advanced Drive‘ technika. V souladu s Toyotou “Strážce” přístup k ADAS, zahrnuje neustálý vývoj řady pro zvýšenou bezpečnost a automatizované systémy řízení.
3. Tkané město – Dr. Kuffner poskytl další pohled na roli města Woven City, které se v současnosti staví poblíž hory Fuji v Japonsku. Po dokončení se Woven City aspiruje na to, aby se stalo jedinečným zkušebním prostředím pro urychlení inovací a poskytování budoucí světové mobility ve velkém měřítku. Jako testovací dráha urychlí vývoj technologií mobility, potravinářství a zemědělství, čisté energie a zdravého života, to vše je poháněno softwarem s bezpečností a soukromím zabudovaným do jeho designu.
Po hlavním setkání následovala série hloubkových ponorů produktů a technologií Kenshiki:
· Koncept kompaktního SUV bZ bateriový elektrický, jeden ze 6 bZ BEV vyvinutých na platformě e-TNGA, které budou dostupné v Evropě
· C-HR prolog : The Bold Becomes Bolder — Evropská premiéra prologu nové Toyoty C-HR naznačující styl příští generace C-HR.
Poznámka pro editory:
Toyota Motor Europe NV/SA (TME) dohlíží na velkoobchodní prodej a marketing vozidel a dílů a příslušenství Toyota, GR (Gazoo Racing) a Lexus, stejně jako na evropské výrobní a inženýrské provozy Toyota. Toyota přímo zaměstnává více než 25,000 11 lidí a od roku 1990 v Evropě investovala přes 16.5 miliard EUR. Jejích osm evropských výrobních závodů se nachází v Portugalsku, Velké Británii, Francii, Polsku, České republice a Turecku. Dnes jezdí na evropských silnicích přibližně 28 milionu vozů Toyota, GR a Lexus, jejichž řidiče podporuje síť 2,800 národních marketingových a prodejních společností a přibližně 53 2021 maloobchodních prodejen v 1,076,300 zemích (EU, Spojené království, země EFTA + Rusko, Izrael, Turecko a další východoevropské země). V roce 6.4 prodala TME v Evropě XNUMX XNUMX XNUMX vozů s podílem na trhu XNUMX %. Pro více informací navštivte Facts & Figures (toyota.eu) a www.toyota-europe.com.
Toyota věří, že když se lidé mohou volně pohybovat, vše je možné. Ve snaze o „Mobilitu pro všechny“ se Toyota snaží vytvořit bezpečnější, propojenější, inkluzivní a udržitelnou mobilitu, aby dosáhla svého poslání vytvářet „Štěstí pro všechny“. V Evropě TME uvedla na trh značku mobility KINTO, která nabízí řadu služeb mobility ve 14 zemích a zvyšuje svůj mezipodnikový prodej produktů s nulovými emisemi palivových článků a technickou podporu. Toyota přispívá k cílům udržitelného rozvoje OSN a snaží se dosáhnout uhlíkové neutrality v celém svém podnikání v celé Evropě. TME, historická jednička v oblasti snižování emisí CO2 v Evropě, si klade za cíl dosáhnout 100% snížení emisí CO2 u všech nových vozidel v západní Evropě do roku 2035 a bude zákazníkům v celém regionu nadále nabízet celou řadu elektrifikovaných pohonných jednotek se svým hybridním, plug-in hybridem. , elektromobily s bateriemi a palivovými články. Pokud jde o udržitelnost, Toyota se zavázala jít za nulu.
