Je Kia strategií nákladového vedení?

Proces strategického řízení začíná znalostmi vize a poslání, formulováním jasných cílů, precizním prováděním plánů a vyhodnocováním výsledků, aby bylo zajištěno splnění milníku. Většina obchodních strategií je zaměřena na konkurenční prostředí. Porterův systém, který klasifikuje generické strategie, umožňuje organizacím vybrat si, jak se začlenit do průmyslového prostředí. A konečně, všechny strategie musí zahrnovat přístup k řešení digitálního světa elektronického obchodování.

Výsledky učení

• Vysvětlete fáze strategie.
• Vysvětlete Porterovy obecné typy konkurenčních strategií.
• Vysvětlete strategii elektronického obchodování.

Úvod

Předchozí části se zabývaly rolí strategie v řízení a podívaly se na společné rámce pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí obchodních organizací. Jaké jsou ale konkrétní kroky v procesu strategického řízení? Jak se manažeři rozhodují, co dělat, kdy to mají dělat a jak zajistit, aby se to dělo tak, jak chtějí? O tom je celý proces strategického řízení.

Proces strategického řízení

Proces strategického řízení se skládá ze tří, čtyř nebo pěti kroků v závislosti na tom, jak jsou různé fáze označeny a seskupeny. Ale všechny přístupy zahrnují stejné základní akce ve stejném pořadí. Následuje stručný popis těchto kroků:

1. Strategické cíle a analýza. Prvním krokem je definovat vizi, poslání a prohlášení o hodnotách organizace. To se provádí v kombinaci s externí analýzou podnikatelského prostředí (PESTEL) a interní analýzou organizace (SWOT). Prohlášení organizace se mohou vyvíjet, když jsou objeveny informace, které ovlivňují schopnost společnosti fungovat ve vnějším prostředí.
2. Strategická formulace. Informace z PESTEL a SWOT analýz by měly být použity ke stanovení jasných a realistických cílů a cílů založených na silných a slabých stránkách společnosti. Zjistěte, zda organizace potřebuje najít další zdroje a jak je získat. Formulujte cílené plány k dosažení cílů. Upřednostněte taktiku, která je nejdůležitější pro dosažení cílů. Pokračujte ve vyhledávání změn ve vnějším prostředí, které by ovlivnily šance na dosažení strategických cílů.
3. Strategická implementace. Někdy se označuje jako strategické provedenív této fázi se zastaví plánování a začíná akce. Nejlepší plány nenahradí nedbalou implementaci. Každý v organizaci by si měl být vědom svých konkrétních úkolů, odpovědností a pravomocí. Vedení by mělo poskytnout další školení zaměstnanců, aby splnilo cíle plánu i během této fáze. Měla by také přidělovat zdroje, včetně financování. Úspěch v této fázi závisí na tom, zda zaměstnanci dostanou nástroje potřebné k realizaci plánu a budou motivováni, aby plán fungoval.
4. Strategické hodnocení a kontrola. Protože vnější i vnitřní podmínky se neustále mění, je tato fáze nesmírně důležitá. Měření výkonu (určené povahou cíle) pomohou určit, zda jsou splněny klíčové milníky. Pokud se skutečné výsledky liší od strategického plánu, bude nutné přijmout nápravná opatření. V případě potřeby přezkoumejte cíle nebo kritéria měření. Pokud se ukáže, že strategie nefunguje podle plánu, je třeba formulovat nové plány (viz krok 2) nebo upravit organizační struktury. Personál může potřebovat rekvalifikaci nebo převedení na jiné povinnosti. Možná budete muset zopakovat proces strategického řízení od začátku, včetně informací a znalostí získaných z tohoto prvního pokusu.

Grafika znázorňuje základní kroky procesu strategického řízení. Všimněte si, že analýza, rozhodování a akce probíhají ve všech krocích a v průběhu celého procesu.

Porterovy konkurenční strategie

Proces strategického řízení popsaný výše lze úspěšně použít pro širokou řadu obchodních strategií. V praxi však většina organizací vyvíjí strategie zaměřené na konkurenci.

Kromě studia podstaty zisků v oboru v Teorii pěti sil je Michael Porter uznáván také za svou práci na čtyřech obecných typech konkurenčních strategií. (V poslední době byla přidána pátá strategie.) Porterův model popisuje dva způsoby, jak dosáhnout konkurenční výhody, buď diferenciací nebo cenou. Také identifikuje dva způsoby zacílení na trh, a to zaměřením na určitý segment trhu nebo apelem na celkový (široký) trh. Výsledkem tohoto přístupu jsou čtyři samostatné konkurenční strategie: celková diferenciace, celkově nízké náklady, cílená diferenciace a zaměřená nízká cena. Pátá strategie kombinuje prvky nízké ceny a diferenciace. Tomu se říká integrovaný přístup.

PORTEROVA KONKURENČNÍ STRATEGIE

Porter klasifikoval konkurenční strategie podle nákladů a diferenciace se zaměřeným nebo širokým rozsahem trhu. Později uznal pátou (integrovanou) klasifikaci.

Strategie vedení nízkých cen

Organizace hledající nízkonákladovou strategii se snaží stát se lídrem v poskytování nízkonákladových produktů svým zákazníkům. Strategií je vyrábět (nebo nakupovat) zboží nebo služby srovnatelné hodnoty za nižší náklady než jeho konkurenti. Nižší náklady přilákají většinu zákazníků a umožní jí profitovat z objemu prodaného zboží. Aby byla tato strategie úspěšná, vyžaduje, aby na této pozici mohla být lídrem v oboru pouze jedna nebo dvě společnosti. Například Walmart a Costco jsou lídry v celková nízkonákladová strategie. IKEA je lídrem v nízkých nákladech využívajících a zaměřená nízkonákladová strategie, která oslovuje určitý segment celkového trhu.

Diferenciace strategie vedení

Strategie založená na diferenciaci (rozdíl) požaduje zboží a služby, které nabízejí jedinečné vlastnosti a které mají vysokou hodnotu pro cílového zákazníka. Funkce musí být zákazníkem vnímány jako mnohem lepší, než jaké nabízí konkurence, že stojí za příplatek.

Rozlišení může být založeno na celkovém počtu funkcí, kvalitě funkcí, zákaznických službách nebo jiných kritériích. Marketingové kampaně jsou jedním ze způsobů, jak odlišit produkt a vytvořit k němu silnou emocionální vazbu, což podporuje prémiové ceny. Příklady společností v celkovém rozsahu trhu, které sledují celkově diferencovaná strategie patří Sony a Apple. Vyrábí velké množství kvalitních produktů, které oslovují široký technologický spotřebitelský trh. Podniky, které prodávají luxusní zboží v jakémkoli odvětví, zaměstnávají a cílenou diferenciační strategii. Prada, BMW a Rolex jsou všechny společnosti, jejichž strategie závisí na udržení věrné zákaznické základny přesvědčené o vynikající kvalitě a jedinečnosti svých produktů – a které jsou také ochotny zaplatit prémii za vnímanou hodnotu kvality.

Integrovaná strategie

Na dnešním vysoce konkurenčním trhu zákazníci očekávají odlišnost a nízké náklady. Některé společnosti reagovaly přijetím an integrovaná strategie. Porter původně tvrdil, že tato integrovaná nebo „uvíznutá“ strategie selže, ale jiní výzkumníci ukázali příklady z reálného světa. Později Porter svůj pohled upravil. Organizace se snaží poskytovat vyšší hodnotu než průměrný konkurent, ale také se zaměřují na udržení nízkých nákladů. Příklady firem s integrovanou strategií zahrnují automobilové společnosti, které vyrábějí „luxusní“ značku, jako je Kia K900. Kia udržuje náklady na nízké úrovni používáním mnoha komponentů svých levných modelů, ale přidává další funkce srovnatelné s výrobci luxusních vozů. Tento přístup je riskantní, protože u těchto produktů hrozí, že budou pro ekonomicky orientovaného zákazníka příliš drahé, ale nebudou mít prestiž klasických luxusních značek.

E-Business a E-Commerce

Firmy dnes potřebují strategii, jak konkurovat online „upstartům“, kteří mohou podceňovat a okrádat zákazníky. Společnosti, které si kdysi myslely, že jsou imunní vůči online konkurenci, zjistily, že internet se prokousává jejich zisky. Warby-Parker je online poskytovatel brýlí, který nabízí čočky se slevou až 70 procent z ceny, kterou účtují optiky. Zákazník si musí pouze vybrat obruby, vybrat čočku a zadat předpis. Vrácení zboží je zaručeno. Dokonce i mnoho běžných lékařských postupů se řeší digitálně, protože se pacienti setkávají s lékaři online.

E-business lze definovat jako jakýkoli podnik, který se odehrává v digitálních procesech pomocí počítačové sítě spíše než ve fyzickém místě („cihla a malta“). Organizace všech typů, vojenské i neziskové, vzdělávací i vládní, využívají e-business strategie. Strategie jsou zaměřeny na tři účely:

• ty související se snižováním výrobních nákladů a zvyšováním efektivity.
• kteří vytvářejí zaměření na zákazníka.
• ty, které se zabývají interním řízením.

E-commerce je omezenější pojem než e-business. Týká se konkrétně směn nebo transakcí, které probíhají elektronicky. Čím je nakupující mladší, tím je pravděpodobnější, že bude „obchodovat“ pomocí chytrého telefonu. Strategie elektronického obchodování spoléhají na sílu internetu, a to jak v rostoucí oblibě online nákupu, tak ve formování marketingových strategií. Přibližně 8.5 procenta všech maloobchodních prodejů bylo v roce 2016 uskutečněno online a toto číslo každým rokem rychle roste. Mnoho organizací má prodejní a marketingové týmy, které se věnují navrhování strategií, jak získat svůj podíl na rostoucím online trhu. Amazon jednoznačně dominuje elektronickému obchodování s neuvěřitelnými 33 procenty všech online nákupů. Její e-commerce strategie je „prostě“ zákazníkovi co nejvíce usnadnit nalezení, objednání, zaplacení, přijetí a vrácení (v případě potřeby) zboží, které nakupuje od obří korporace. Nečeká na to, až si zákazník produkt vyhledá, ale spíše mu podsouvá produkty na základě minulých nákupů.

Maloobchodníci a výrobci také využívají aspekty internetu, jako je Twitter, Facebook a další stránky sociálních médií, k předvídání trendů, jak se vyvíjejí, aby dosáhli skokového nárůstu výroby. První uvedení na trh může být klíčovou konkurenční výhodou, částečně kvůli krátké životnosti mnoha módních trendů. Mnoho strategií potřebných k úspěchu v elektronickém obchodování se velmi liší od soutěžení v nedigitálním prostředí. Aby organizace přežily dnes, musí být přítomny v obou prostředích.

Zkontrolujte své porozumění

Odpovězte na níže uvedené otázky a zjistěte, jak dobře rozumíte tématům uvedeným v předchozí části. Tento krátký kvíz ano ne započítávejte do vaší známky ve třídě a můžete ji opakovat neomezeně mnohokrát.

Pomocí tohoto kvízu si ověřte své porozumění a rozhodněte se, zda (1) budete dále studovat předchozí část, nebo (2) přejít k další části.