Co se s Volkswagenem pokazilo?

Volkswagen Crisis Case Study

Německá automobilka Volkswagen nedávno oslavila páté výročí ‚Dieselgate‘ tím, že oznámila, že reformuje svou kulturu dodržování předpisů a rozšiřuje svůj program informátorů v naději, že se vyhne dalšímu skandálu a jako další pokus o obnovení své reputace.

Uplynulo pět let od začátku emisního skandálu, když americká EPA vydala oznámení o porušení zákona o čistém ovzduší. Pět let finančních škod, snížená loajalita spotřebitelů a neustálé útoky na dříve bezvadnou pověst Volkswagenu.

Jak začal Dieselgate

EPA vydala své oznámení v září 2015 poté, co zjistila, že Volkswagen úmyslně naprogramoval své dieselové motory tak, aby aktivovaly své emisní kontroly pouze během laboratorních testů. Během regulačního testování nebyl registrován žádný výstup, což umožnilo vozům vytvořit dojem, že splňují americké normy.

Okamžitě po upozornění US EPA zahájili regulátoři v mnoha dalších zemích vyšetřování a cena akcií automobilky klesla o třetinu. Ukázalo se, že 11 milionů aut po celém světě bylo zmanipulováno.

Došlo k obvyklému poklesu vedoucích pracovníků, včetně generálního ředitele a vedoucích vývoje značky a výzkumu a vývoje. Mělo to také obrovský finanční dopad, v neposlední řadě 16 miliard eur, které VW přislíbil v dubnu 2016 na nápravu problémů s emisemi a dovybavení dotčených vozidel v rámci svolávací akce.

Společnost se také přiznala k trestním obviněním, včetně soudní dohody v USA, ve které zaplatila pokutu 2.8 miliardy dolarů. Začátkem tohoto roku VW odhadoval, že „Dieselgate“ ho stál téměř 35 miliard dolarů na pokutách a vyrovnání.

Jak se pokazilo krizové řízení Volkswagenu

Tento blog se zabýval nedostatky reakce společnosti na krizi v prvních měsících skandálu. Poznamenali jsme, že:

Bylo cítit, že společnost není plně transparentní a „nevlastní“ problémy.
Zdá se, že VW nechápal, jak to všechno vypadalo na publikum mimo Německo.
Příběh a prohlášení společnosti byly rozporuplné.
Zdá se, že nabídka náhrady se vztahuje na některé zákazníky, ale ne na všechny.

Projekt New York Times zveřejnil analýzu reakce na krizi pod titulkem „Krizová strategie VW: Vpřed, vzad, otočka”.

Volkswagen po pěti letech

Nyní tedy rychle vpřed do letošního roku a zářijového oznámení o velkých změnách ve společnosti. I nyní jsou investoři a analytici skeptičtí ke změně kultury, o kterou se společnost pokouší.

ČTĚTE VÍCE

Proč moje auto voní jako olej, ale neteče?

Začátkem října americká investiční skupina Blackrock uvedla, že dohledu představenstva nelze věřit, protože stále postrádá nezávislý dohled, o kterém se mnozí domnívali, že k problémům v první řadě přispěl.

Přepracovaný program whistle blower je velkou iniciativou v novém programu dodržování předpisů. V roce 2015 byl zaveden kanál pro hlášení porušení, ale zpětně nebyl vůči zaměstnancům přátelský, a proto neúčinný.

Nová horká linka pro 670,000 24 zaměstnanců společnosti po celém světě funguje 19 hodin denně, sedm dní v týdnu a podporuje XNUMX jazyků.

Lekce pro nás všechny

V tomto blogu neustále vyzýváme organizace, aby přijaly osvědčené postupy v otázkách a připravenosti na krize.

Osvědčené postupy začínají pochopením a monitorováním rizik až po vytváření a testování příruček a nástrojů, které umožňují rychlou a efektivní reakci na zmírnění poškození pověsti, když se objeví skutečná hrozba.

V průzkumu společnosti Deloitte se téměř tři čtvrtiny členů představenstva domnívaly, že jejich organizace bude v případě krize účinně reagovat – ale méně než polovina společností podnikla kroky, aby byly na krizi připraveny.

Deloitte také poznamenává, že organizace často potřebuje, aby prodělala krizi, aby ji naučila, jak se jí v budoucnu vyhnout.

Namísto čekání na vaši vlastní krizi s vytvořením této příležitosti k učení poskytuje Volkswagen kritické ponaučení, které potřebujeme, o ceně za nepřipravenost a špatnou reakci.

Zjistěte, jak stovky velkých i malých organizací využívají naši oceňovanou platformu pro krizové řízení In Case of Crisis, aby se lépe připravili na vznikající hrozby a rychleji na ně reagovali.

Proč nad německou automobilkou stále visí emisní skandál

Rychleji, výš, dál: Skandál Volkswagenu. Od Jacka Ewinga. W.W. Norton; 352 stran; 27.95 $. Bantam Press; 20 liber.

KDYŽ v roce 2013 zastavil americký policista Volkswagen (VW) Jetta, měl podezření, že řada trubek trčících ze zadní části vozu a šedá skříň a přenosný generátor ve vozidle jsou známkou něčeho rybího. On měl pravdu. Vědci z West Virginia University uvnitř auta neměli co skrývat. Ale testy, které prováděli na výfukových plynech, které měly prokázat čistotu moderních dieselových motorů, odhalily jeden z největších a nejodvážnějších podvodů v historii společnosti. Rozhodnutí VW, pilíře německého automobilového průmyslu, montovat „porážecí zařízení“ a podvádět testy emisí až do 11 milionů vozů, zatím stálo společnost 21 miliard dolarů na pokutách a kompenzacích jen v Severní Americe.

ČTĚTE VÍCE

Jaký je maximální počet najetých kilometrů pro Chevy Cruze?

Proč se firma záměrně pustila do konstrukce vozů, které na vozovku vyvrhovaly až 35krát více jedovatých oxidů dusíku, než uvádějí oficiální testy? Jack Ewing, novinář pro New York Times, nabízí včasného průvodce skandálem a podrobně popisuje, proč firemní kultura VW vedla k podvodu.

Ponoří se do počátků VW, kdy Adolf Hitler nařídil stavbu „lidového auta“, resp. Volkswagen v němčině. VW zřídil obchod na německém venkově. Wolfsburg vypěstoval „mentalitu ústředí“, která izolovala firmu od vnějšího vlivu. Bezprecedentní odborová moc, předaná v 1960. letech jako cena, kterou spolková vláda zaplatila za uvedení firmy na burzu, a vliv spolkové země Dolní Sasko, která si ve společnosti ponechala 20% hlasovací podíl, nedaly vnějším akcionářům jen málo co říci. .

To umožnilo autokratickým šéfům prosadit se. Ferdinand Piëch se stal generálním ředitelem v roce 1993 v době, kdy se společnost potýkala s problémy. Aby získal zpět prodeje, tvrdí pan Ewing, vytvořil podmínky, které umožnily podvodu „zahnívat“. Aby si společnost udržela zaměstnance, musela dále růst. Manažeři byli umlčeni strachem. Bezohledný pan Piëch druhým rokem ve funkci nahradil téměř celou správní radu.

Jeho nástupce ve funkci generálního ředitele Martin Winterkorn, muž vystřižený ze stejné látky, chtěl, aby se firma stala největším výrobcem automobilů na světě. Útok na americký trh, kde byl VW slabý a emisní předpisy mnohem přísnější než v Evropě, byl životně důležitý pro předjetí Toyoty a General Motors. Aby však VW splnil tento náročný cíl, musel podvádět.

Pan Ewing vysvětluje, proč VW podváděl, ale určit, kdo byl zodpovědný, bylo mnohem těžší. Společnost trvá na tom, že podvod vymysleli střední manažeři a že vyšší šéfové, navzdory pověsti mikroskopické pozornosti k detailu, o podvodu nevěděli, dokud nebylo příliš pozdě. Pokud existují jasné důkazy o větších rybách, musí se ještě objevit.

Skandál stále pronásleduje VW, navzdory vyrovnání s americkými strážci zákona a odškodnění pro americké kupce aut. Evropští zákazníci vedou hromadné žaloby o odškodnění, ačkoli VW trvá na tom, že v Evropě, kde jsou pravidla volnější, neudělal nic špatného. Pan Piëch opustil společnost ještě před vypuknutím skandálu a pan Winterkorn mezitím rezignoval. Několik zaměstnanců bylo v Americe zatčeno nebo obviněno z trestných činů. Německá prokuratura vyšetřuje téměř 40 zaměstnanců a zahájila vyšetřování Matthiase Müllera, nejnovějšího generálního ředitele a dalšího dlouholetého insidera, za to, že včas nevaroval akcionáře před skandálem. Společnost tato obvinění odmítla. V každém případě bude příběh pana Ewinga potřebovat nové vydání s dalšími kapitolami.

ČTĚTE VÍCE

Jaká je chyba sdruženého přístroje Fiat 500?

Tento článek se objevil v sekci Kultura tištěného vydání pod titulkem «Nepříjemný zápach»