Volkswagen draze zaplatil za etické nedostatky, které vedly k „Dieselgate“. Poučil se ale VW ze skandálu? Když FTC nedávno podala závěrečné soudní shrnutí případu, Michael Toebe se zamýšlí nad krizí, která srovnala reputaci společnosti.
Dobré jméno Volkswagenu bylo v posledních čtyřech letech pravidelně pošpiněno v médiích kvůli jeho nízkému rozhodování a nezodpovědnosti. Jako represivní a nápravná opatření byly uděleny přísné finanční sankce. Z chyb VW je třeba se poučit.
V roce 2015 se společnost přiznala, že podváděla testy emisí u 11 milionů vozidel po celém světě. „Dieselgate“, jak byl skandál nazýván, byl úderem do reputace VW. Finanční zásah, významný. Společnost za poslední čtyři roky zaplatila americkým majitelům aut ohromných 9.5 miliardy dolarů.
To je historické, Federální obchodní komise (FTC) to nazývá „největším programem odškodnění spotřebitelů v historii USA“.
Celkové pokuty zaplacené mezinárodně dosáhly 35 miliard dolarů.
VW věděl o problémech se svými vozidly. Jak je běžné u rozvíjejících se skandálů a krize reputace, která je doprovází, místo aby eticky reagovalo, vedení se zapojilo do neuváženého rozhodování. Potřebné opravy byly považovány za nežádoucí a finanční pobídky a pokušení podvádět se ukázaly jako příliš velké.
Hood vidí další proměnnou jako velmi pravděpodobnou ve hře, stejně spornou racionalizaci, jak by se mohla kritikům zdát. „Existuje řada etických modelů, jako je model odpočinku, Kohlbergovy fáze morálního vývoje a Jonesův model morální intenzity, ale jak zdůrazňují Ann Tenbrunsel a Max Bazerman, lidé s rozhodovací pravomocí většinou neklasifikovali dilema jako etický problém,“ říká. “Tato myšlenka je posílena prací (Daniela) Kahnemana na myšlení Systému 1 (automatické) a Systému 2 (racionální uvažování.”
Je rozumné předpokládat, že morální odvaha byla ve VW buď nedostatečná, nebo vůbec chyběla. V případech, jako jsou tyto, nebude řízení a dodržování předpisů nikdy prováděno tak obratně, jak je nutné. Jak historie opakovaně dokazuje, mnohem pravděpodobnější je skandál.
Očekávání smíšená s neočekávaným vývojem, stresem, psychologií a záměrem jsou silnými hnacími silami předvídatelného chování. „Když se podíváme na Wirecard, Enron atd., výkonným osobám s rozhodovací pravomocí pomáhá v jejich odklonu od etické cesty jak motivovaná slepota, tak slepota nepřímá,“ říká Hood. „S motivovanou slepotou: ‚Jsem ochoten přehlížet věci, protože je pro mě snadné překonat vnitřní námitky, protože jsem motivován k úspěchu.‘ Když se dostanete do velkých organizací, jako jsou tyto, je snazší šířit odpovědnost prostřednictvím psychologického odstupu od oběti i skutečný akt spáchání podvodu.“
Tato psychologická vzdálenost je důležitou proměnnou, kterou je třeba pochopit a rozpoznat jako hnací sílu rozhodování a chování. Hraje roli v aktech a hybných silách, které vedou k porušování zásad, slabému nebo neúspěšnému vládnutí a chybějícímu dodržování.
„Nepřímá slepota nastává, když se já, vedoucí pracovník, ve skutečnosti nepodílím na neetickém chování, ale spíše někdo na nižších příčkách organizace skutečně vytváří transakce nezbytné pro úspěch neetického chování,“ říká Hood.
To může být buď vědomý čin, nebo realizace. Ať tak či onak, obojí může skončit jako obrana ze strany vedení v chování a reakce, když je odhaleno pochybení a probíhá skandál, i když je považován za neprofesionální, nepřesvědčivý a neúspěšný pokus zbavit se odpovědnosti.
„Například generální ředitel VW neseděl na schůzkách a nemluvil o falšování kódů, ani nevytvářel softwarový kód, který splnil poslání. To vede k nepřímé slepotě, protože ‚nepodílel jsem se na mechanismu procesu‘,“ říká Hood jako příklad toho, jak to funguje.
Chladná a těžká pravda je, že vyšetřovatelé, zákon, média a veřejnost si tento typ obrany nekupují. Důkazy trumfují korporátní nebo právní rotaci.
„Navzdory tomu se generální ředitelé všech těchto organizací aktivně podíleli na neetickém chování tím, co řekli nebo neřekli,“ říká Hood. „V případě VW přišel inženýr za vedoucím pracovníkem a řekl: „Nemáme technologii, abychom toho dosáhli.“ Výkonný pracovník odpověděl slovy: „Možná je načase, abych sehnal jiného inženýra.“ Zatímco žádný nebyl. konkrétní neetické poselství, jasně tam bylo implicitní poselství.“
Přesouvání viny a pokus o zproštění viny organizačně nebo individuálně není jen špatná forma; je považováno za pohrdavé hodit svůj tým do ohně, protože profesionálové dělají podle očekávání – a nejistota nebo strach jsou velmi reálnou součástí psychologického bezpečí.
„Protože lidé potřebují svou práci, interpretují si vedoucího jako ‚udělejte, co je třeba, a já to tiše schválím‘,“ říká Hood. Dalším faktorem je soutěživost podnikání obecně a přirozená osobnost vedení nebo vedení týmu.
„Konkurence a rivalita mohou jistě vést k neetickému chování, protože vnímání rivality vytváří ve skupinách (a mimo ně),“ říká Hood. „To obvykle vede k výhodnému srovnání, kdy se podíváte na sebe a řeknete si ‚to, co dělám, není zdaleka tak špatné jako to, co dělá můj konkurent‘, nebo ‚Musím to udělat, abych vytvořil rovné podmínky‘.“
VW přežil svůj skandál a krizi reputace, ale poučil se z toho VW? Nebo bude společnost opakovat své chyby, jako to dělají jiné organizace?
Věnují lídři v jiných organizacích pozornost tomuto příběhu a podobným skandálům a učí se z nich – z psychologických chyb, systémů přesvědčení, přirozených soutěžních tendencí a kompromisů či selhání etiky, rozhodování, řízení a dodržování předpisů?
Některé, možná. Ti moudří. Ne všechny organizace a lídři však budou věnovat pozornost a korigovat kurz, kterým právě cestují.
Skandály nejsou podrobně rozebírány a zkoumány, ale skutečně by měly být. Organizace, které se tak rozhodnou – které pravidelně testují a zpochybňují své vlastní myšlení, praktiky a slabé stránky a provádějí kritické úpravy – budou podnikat významné kroky ke kritickým, ochranným zlepšením a řízení rizik, a tím chránit poslání, akcionáře, pověst, představenstvo a vedení. kariéry.
Ve spojení s pokorou a růstovým smýšlením je intelektuální poctivost bezpečnostním opatřením zásadním pro prevenci trapných, nákladných a kariéru poškozujících skandálů a pro to, aby se vaše organizace nestala dalším varovným příběhem.
